유능한 직원이 무능한 관리자가 되는 이유

관리자는 직원의 경험을 형성하는 데 중요한 역할을 합니다. 예를 들어, 연구에 따르면 직원 참여도의 변동성 중 거의 70%가 관리자의 행동, 결정, 성격 특성에 의해 예측될 수 있다고 합니다. 다시 말해, 사람들이 직장에서 행복하고, 활기차고, 혹은 불행한지 여부는 주로 그들의 상사, 즉 그 상사가 무능한 관리자인지에 달려 있습니다.

불행히도, 관리자가 직원에게 미치는 영향은 종종 권한 부여보다는 부정적인 방향으로 기울어집니다. 많은 직원들이 직장이 아닌 상사를 그만둡니다. 실제로, 최근 Gallup 연구에 따르면 7,000명 이상의 성인을 대상으로 한 조사에서 직원의 50%가 무능한 관리자에게서 벗어나기 위해 퇴사했다고 밝혔습니다.

자연스럽게도, 일부 관리자가 이렇게 무능한 이유는 연구자와 실무자들의 관심을 끌어왔으며, 우리도 마찬가지입니다. 무능한 개인이 어떻게든 경력을 쌓아 조직의 사다리를 오르고, 모든 이에게 해를 끼치면서도 "실패를 거듭해" 성공하는 역설적인 사실에 대한 이론이 넘쳐납니다.

일부 무능한 관리자는 "Why Do So Many Incompetent Men Become Leaders?"에서 논의된 것처럼 자신감 과잉이나 나르시시즘적 특성으로 인해 앞서 나가기도 합니다. 마찬가지로, 일부 개인은 강력한 인맥, 정치적 기술, 또는 순전히 이론으로는 설명할 수 없는 운으로 인해 출세하기도 합니다.

예상할 수 있듯이, 유권자가 후보자의 잠재력을 평가할 능력이 부족하거나 후보자를 제대로 조사하지 않으려는 정치적 선거에서는 이러한 일이 기업보다 더 자주 발생합니다.

더욱 흥미로운 점은, 개별 기여자로서 업무를 잘 수행하던 사람들이 관리 또는 리더십 책임을 부여받았을 때 기대만큼 성과를 내지 못하는 경우가 드물지 않다는 것입니다. 이는 마치 훌륭한 개인 운동선수가 은퇴 후 팀 코치나 매니저로 전환한 후 실망스러운 성과를 내는 것과 유사합니다.

이 현상은 1969년 Laurence J. Peter와 Raymond Hull의 저서 The Peter Principle에서 잘 설명되고 있습니다. 이 원리의 핵심 전제는 간단합니다. "조직의 계층 구조에서 모든 직원은 자신의 무능력 수준에 도달할 때까지 승진하는 경향이 있다." 즉, 사람들은 더 이상 승진할 수 없을 때까지 승진하며, 이는 그들이 실제로 잠재력을 발휘할 수 있는 위치가 그들이 멈춘 위치보다 한 단계 아래라는 것을 의미합니다.

피터의 법칙

피터의 법칙은 오래된 개념이지만, 조직 내에서 발생하는 가장 큰 문제 중 일부를 여전히 설명합니다. 무능한 관리자들이 부하 직원들을 좌절시키고, 인재 개발에 있어 누수와 고립 현상을 유발하는 것입니다.

이 용어를 들어본 적이 없더라도 개념을 설명하면 동의할 가능성이 큽니다. 만약 당신이 리더십이나 관리 능력이 없는 사람이 당신의 상사가 되었고, 그로 인해 당신이 영향을 받았다면, 실제로 이 법칙의 영향을 경험했을 수 있습니다.

저자들의 책에 나오는 초기 예에 따르면, 알약 제조 공장에서 고성과를 내는 공장 근로자가 처음 관리자로 승진한 이후, 사람을 효과적으로 관리할 수 있는 능력이 부족해 결국 그 자리에서 경력을 마무리하게 된다고 합니다. 이러한 근로자들은 얼마나 빠르게 제품을 생산했는지를 기준으로 승진했으나, 다른 근로자들을 관리하는 방법을 몰랐던 것입니다.

Yale 대학의 Kelly Shue 교수와 그녀의 동료들이 최근에 수행한 현장 연구는 피터의 법칙이 도입된 지 50년 이상 지난 후, 이 법칙에 대한 대규모 증거를 처음으로 제공합니다. 이 논문은 6년에 걸쳐 153개의 서로 다른 영업 조직에서 관리직 승진을 고려한 거의 40,000명의 근로자를 분석했습니다. 그들의 발견은 흥미롭고 상세히 살펴볼 가치가 있습니다.

먼저, 그들은 여전히 회사가 승진 결정을 내릴 때 직원의 이전 성과(이 경우 개인의 판매 실적)를 관리 잠재력보다 우선시한다는 사실을 발견했습니다. 많은 공장에서 근로자를 관리 잠재력이 아닌 제조 효율성을 기준으로 승진시켰던 1960년대 이후로도 크게 변하지 않은 것 같습니다.

둘째, 그들은 새로운 관리자들의 승진 전 판매 실적이 팀 관리나 협력적 임무 생성과 같은 관리자로서의 효율성과 부정적인 상관관계가 있음을 발견했습니다. 고성과를 내던 판매 직원들이 관리자로서는 덜 효과적이거나 무능한 경우가 많았습니다.

Peter와 Hull은 그들의 유명한 책에서 피터의 법칙을 관리 관행에서 흔히 볼 수 있는 비효율성에 대한 풍자적 비판으로 개발했으며, 가상 사례에 크게 의존했습니다. 그러나 Kelly Shue 교수의 연구가 보여주듯, 승진이 과거 성과에 초점을 맞추는 관행이 조직과 개인에게 비용을 초래할 수 있으며, 관리자로서 적합하지 않은 사람들을 승진시키거나 탁월한 관리 기술을 갖추고 있으나 치열한 경쟁에서 약간 뒤처진 사람들의 승진 기회를 박탈할 수 있음을 보여줍니다.

모든 승진 시나리오에 적용되지 않음

피터의 법칙에 대한 일부 비판에서는 이 법칙이 승진의 복잡한 역학을 지나치게 단순화한다고 주장합니다. 우리는 또한 이 법칙이 모든 상황에 보편적으로 적용되는 것은 아님을 인정합니다. 예를 들어, 소프트웨어 공학이나 컴퓨터 과학과 같은 고도로 기술적인 역할에서는 개인이 처음에 고용된 동일한 분야에서 점점 더 복잡한 단계로 승진할 수 있습니다. 이 경우, 경력 성장과 과거 성과를 기반으로 한 승진은 기술 개발과 전문성 심화를 통해 근로자의 역량을 향상시키며, 기술 불일치를 초래하지 않습니다.

그러나 피터의 법칙의 핵심 메커니즘은 무능한 관리자가 때때로 독성 특성이나 족벌주의 때문이 아니라 조직의 비효율적인 인센티브 시스템 때문에 등장할 수 있음을 보여주는 유용하고 통찰력 있는 개념입니다. 또한, 이 원리는 성과 기반 인센티브 시스템이 일부 경우에 준비되지 않았거나 적합하지 않은 사람들을 관리직에 승진시킴으로써 문제가 될 수 있음을 시사합니다.

피터의 법칙을 해결하는 방법

HR 시스템의 근본적인 역할에 대한 연구 인사이트와 민간 부문에서의 새로운 트렌드를 바탕으로, 우리는 조직이 만연한 피터의 법칙을 해결하고 완화하는 데 도움이 될 수 있는 세 가지 방법을 제안합니다.

승진의 목표를 확대하십시오.

개념적으로, 조직 내 승진은 직원에게 동기 부여 및 보상을 제공하고, 향후 성과를 위해 개인을 역할에 맞추는 역할을 합니다. 이 두 역할이 모두 중요하지만, 많은 조직이 승진을 직원에 대한 보상 도구로만 주로 사용합니다.

고성과자를 승진시키는 것은 직원들에게 동기를 부여하고 사기를 높일 수 있습니다. 그러나 승진된 직원이 새로운 역할에 필요한 역량을 갖추지 못한 경우, 이러한 접근 방식은 역효과를 초래할 수 있습니다. 승진이 과거 성과에만 기반할 때, 조직은 직원들을 그들이 성공하기 어려운 위치에 배치할 위험이 있습니다.

따라서 피터의 법칙을 해결하는 첫 번째 단계는 승진을 광범위하게 중요한 매칭 과정으로 보고, 개인의 과거 성과를 지나치게 강조하여 발생하는 일반적인 불일치를 줄이는 것입니다.

리더십 잠재력을 평가하고 개발하십시오.

피터의 법칙의 핵심 메커니즘 중 하나는 주니어 기술 직무에서 요구되는 역량과 시니어 및 관리직에서 새로이 추가적으로 요구되는 역량 간의 차이입니다.

특히 팀 리더나 라인 매니저와 같은 중요한 승진의 경우, 과거 성과나 기술 전문성을 고려하는 것뿐만 아니라 협력 경험이나 팀에 대한 기여와 같은 리더십 잠재력을 고려하는 것이 중요합니다.

조직은 포괄적인 교육 프로그램을 통해 직원들에게 인사 관리 능력, 전략적 사고, 감성 지능 등의 필수 역량을 배양함으로써

피터의 법칙에 대응할 수 있습니다.

경력 트랙을 분리하십시오.

현대 조직 관행에서는 개인 기여자와 관리자를 위한 별도의 경력 트랙이 필요하다는 인식이 점점 더 많아지고 있습니다. 이 접근 방식은 직원들이 관리직에 준비되지 않은 상태에서 강제로 진입하지 않고도 자신의 전문 분야에서 성장하고 보상을 받을 수 있게 해줍니다. 우리는 특정 부문과 조직에서 번창하는 많은 기술 전문가들을 만나왔으며, 이들은 동일하거나 유사한 분야에서 경력 성장과 발전 기회를 제공받고 있습니다.

피터의 법칙은 여전히 조직에 중요한 도전 과제입니다. 특정 유형의 무능한 관리자가 나타나는 요인을 이해하고 해결함으로써, 조직은 보다 효과적인 리더십 구조와 인재 개발 파이프라인을 구축할 수 있습니다. 결국 우리는 모두 우리의 승진이 "지속적인 성장을 위한 에스컬레이터"가 되기를 바라지 "한 단계 올라선 후 정체 상태"가 되기를 원하지는 않을 것입니다.

리더라면 직원들을 다음 단계로 승진시키는 것만으로 끝내지 말고, 그들이 경력의 모든 단계에서 번창할 수 있도록 도구와 교육을 제공하십시오. 최고의 엔지니어를 최악의 관리자로 만들지 맙시다. 만약 여러분이 마지막 승진 이후 수십 년 동안 제자리에 머물러 있다면, 현 상황에 안주하지 말고, 다음 단계로 나아가는 데 필요한 새로운 기술과 역량을 적극적으로 파악하거나 다른 곳에서 성장 기회를 모색하는 것을 고려하십시오.