제품 팀이 영업 피드백으로 인한 수익을 과대평가하는 이유
"우리는 아직 [기능]이 없어서 [경쟁사]에게 10만 달러의 거래를 놓쳤습니다."
제품 마케팅 담당자와 제품 관리자들은 이 이야기를 잘 알고 있습니다. 고객 요청이나 거래 피드백을 사용하여 제품 투자의 우선순위를 정할 때, 이러한 기회(거래)는 수익을 성장시키는 좋은 방법처럼 들립니다. 그렇다면 문제는 무엇일까요?
위 예시는 세 가지를 가정합니다:
- 경쟁사가 이긴 거래는 $100K였다.
- 당신도 $100K에서 그 거래를 이길 수 있었다.
- 그 기능이 결과를 바꿨을 것이다.
최상의 시나리오에서는 이 세 가지가 모두 사실이라면 이제 강력한 데이터 포인트를 갖게 됩니다. 하지만 잃어버린 거래를 보고 판매 담당자를 인터뷰할 때 그들의 프로세스를 이해하지 못하면 기능의 가치를 과대평가할 수도 있습니다.
이 글에서는 기능의 잠재적 "비즈니스 영향"을 연구할 때 마주칠 수 있는 시나리오를 다루겠습니다. 여기에는 제품 팀이 기능 가치를 과대평가하는 네 가지 일반적인 이유와 이를 피하는 방법이 포함됩니다.
왜 기능의 비즈니스 영향을 과대평가할까요?
이야기는 다음과 같이 진행됩니다...
지난 두 분기 동안, 당신은 판매 및 고객 팀의 몇몇 사람들로부터 들은 기능을 드디어 구축할 것을 고려해왔습니다. 기능이 무엇을 필요로 하는지 알고 있지만 비즈니스 영향에 대해서는 아직 확신이 없습니다. 로드맵을 변경하기 전에, 리서치를 할 시간입니다! 판매 및 고객 팀에게 자세한 내용을 묻습니다.
"이것이 당신의 거래에 어떤 영향을 미쳤나요?"
6자리 수의 기회가 사라졌고, 이 기능이 고객에게 매우 중요했다고 하는 이야기를 듣습니다. 내부 로드쇼(투자설명회) 결과를 합산한 후, 이제 강력한 데이터가 있는 것처럼 보입니다.
"이 기능이 없어서 경쟁사에게 $800K 이상의 거래를 잃었습니다. 그리고 이 기능에 관심을 보인 기존 고객들로부터 또 다른 $500K의 잠재 기회가 있습니다."
이제 기능을 잠재적 신규 수익에 연결할 수 있는 방법을 갖게 되었습니다. 제품 관리 측면에서는, 이것이 우선순위 결정의 강력한 비즈니스 사례처럼 들립니다. 누가 당신을 비난할 수 있을까요? 돈을 벌 기회를 놓치고 있는 것입니다! 이것은 분명한 승리처럼 느껴집니다.
처음에는 기능을 우선시하는 것이 좋은 결정처럼 보이지만, 그 추정이 합리적인지 어떻게 알 수 있을까요? 판매 및 고객 팀에서 데이터를 조사할 때 주의해야 할 네 가지 실수를 소개합니다.
실수 #1: 거래 범위나 가격 조건이 현실적이지 않다
대부분의 사람들은 처음부터 모든 것을 다 사지 않으며, 정가로 사지도 않습니다. 영업 담당자가 기회 가치를 $M+로 인용한 상황을 본 적이 있습니다. 이는 전체 글로벌 롤아웃의 정가일 수 있기 때문에 낙관적인 견해지만, 연구 중인 제품 관리 및 제품 마케팅 담당자들에게는 오해의 소지가 있습니다.
할인 예상하기
계약 협상은 판매 주기의 후기 단계 중 하나입니다. 이 단계에서 상업적 조건을 설정하며, 종종 고객의 조달 팀에서 훈련된 사람들이 참여합니다. 이 과정이 이루어지기 전까지 거래 가치는 변경될 수 있습니다. 특히 거래가 초기에 잃어버린 경우, 기회가 과대평가될 가능성이 큽니다. 이는 판매 팀이 잘못하고 있다는 신호가 아니라, 일반적인 보고 및 거래 주기의 현실입니다.
영업 담당자가 잠재 고객과 데모를 진행하고 Salesforce에 잠재적 기회를 입력한 경우, 해당 숫자는 정가를 지불했을 때의 잠재적 가치를 반영할 가능성이 큽니다. 대규모 거래에서는 정가를 기대하는 것이 현실적이지 않습니다. 특히 고객의 조달 팀이 참여할 때는 어떤 형태의 협상이나 대량 할인 적용을 예상해야 합니다. 할인이 최소 10-20%일 수 있지만, 규모에 따라 훨씬 더 높아질 수 있습니다. 배포 범위도 확정되지 않았을 수 있으므로 라이선스 수나 추정 사용량이 잠재적 미래 상승을 반영할 수 있습니다.
현실적인 추정을 얻으려면, 유사한 크기의 고객과의 평균 할인을 영업 팀에 물어보세요. 이를 통해 너무 낙관적인 추정을 조정할 수 있습니다.
단계별 매출 가중치 부여
수익 관련 팀 내에서는 거래 주기 단계에 따라 판매 파이프라인의 거래를 다르게 가중치를 부여하는 것이 일반적입니다. 이 조정은 예측을 더 정확하게 만듭니다. 기본적으로 초기 단계에서는 달러의 가치가 덜하고 후기 단계에서는 더 가치가 있습니다. 초기 단계의 $100K 기회는 가중치가 $50K(또는 그 이하)일 수 있습니다.
이 과정에서 기회가 현실적이라고 간주할 수 있습니다. 새로운 거래는 총 가치의 30%로 시작할 수 있고, 최종 서명을 기다리는 거래는 여전히 총 가치의 95%로 가중치가 부여될 수 있습니다. 귀사의 접근 방식은 다를 수 있습니다.
실수 #2: 손실된 거래(Lost deal)를 통해 잠재적 수익 추정
이 문제는 Salesforce의 '손실된 가장 큰 거래 상위 10개'와 같은 보고서를 기반으로 조사할 때 발생합니다. 1번과 마찬가지로, 손실된 거래의 수익이 유효한지 고려하지 않고 액면 그대로 포함할 때 문제가 시작됩니다. 거래가 아직 협상이나 예산 논의 단계에 이르지 않은 경우, 고객이 견적한 금액을 지불할 의사가 있는지 아직 확인하지 못한 것입니다. 실제 기회는 경쟁업체에 지출한 금액에 가깝고 기존 예산 범위 내에 있는 경우가 많습니다. 경쟁 솔루션에 지출하는 금액이 견적 금액과 비슷하지 않을 수도 있습니다.
대신 할 일
영업 담당자에게 고객의 예산을 확정했는지 물어보세요. 정확할 필요는 없으며, 범위만 있어도 도움이 됩니다. 유사한 크기의 기존 고객과 비교하는 것도 현실적인 숫자를 사용하는 방법입니다. 과거의 유사한 거래의 평균 판매 가격(ASP)이 이 추정치에도 좋은 기준인지 물어보세요.
실수 #3: 매출 추정치에 확장 잠재력이 포함됨
"처음에는 100명으로 시작하지만, 잘 되면 10,000명이 될 것입니다."
이것은 장기적인 확장 잠재력이 있는 거래와 관련이 있지만, 초기 구매는 더 작은 범위를 가질 수 있습니다. 사용량 기반 청구 제품의 경우, 초기 도입과 장기 계정 성장의 잠재적 기회를 구분해야 합니다. 이는 고객과 잠재 고객 모두에게 해당됩니다. 거래 초기에는 잠재적 상승과 비교하여 현실적인 시작 지점을 파악하기가 더 어렵습니다.
예를 들어, 사용자를 기준으로 청구하는 제품이 있고 여러 국가에 걸쳐 있는 대기업과 거래를 진행 중입니다. 기회 크기가 전 세계 직원 100%가 즉시 라이선스가 필요하다고 가정하기보다는 현실에 기반해 있음을 확인하고 싶습니다. 고객은 첫 해에 의도적으로 제한된 사용자 그룹으로 파일럿 배포를 고려할 수 있습니다.
대신 할 일
"첫 1-2분기 동안 이 거래의 가치는 얼마입니까?" 또는 "초기 목표에 맞는 가장 작은 배포는 무엇입니까?"라고 물어보세요. 목표는 초기 가치를 고정시키는 것입니다.
최대 거래가 초기 단계에서 잃어버린 경우, 자신의 추정치에 예측 가중치를 적용하여 명확성을 높이는 것도 고려해 보세요. 이 단계를 건너뛰고 새로운 기능의 잠재적 수익을 평가하면 영향을 과대평가하고 잘못된 우선순위를 정할 위험이 있습니다.
실수 #4: 잃어버린 거래를 단일 기능에 귀속시키기
B2B에서는 단 하나의 요소만으로 결정되지 않습니다. 특히 상위 시장 및 엔터프라이즈로 이동할수록 큰 거래에 대한 결정은 복잡합니다. 이는 특정 잃어버린 거래를 특정 기능에 깔끔하게 귀속시킬 수 없음을 의미합니다. 오히려 몇 가지 요소 중 하나일 가능성이 높으며, 나머지 세 가지 격차가 더 중요할 수 있습니다.
예를 들어, 기능이 없어서 RFP(제안 요청서) 프로세스에서 제품이 실격된 경우, 기능이 있었다면 견적 가격이 유효했을 것이라는 확인을 받지 못한 것입니다. 단지 거래를 특정 크기로 추정했다는 것입니다. 이는 추측입니다.
대신 할 일
이러한 경우 거래가 특정 기능에 달려 있었다는 확신이 있는지 파악해야 합니다. 확실하지 않은 경우 제품 마케팅 팀에 거래가 성사되지 않은 잠재 고객을 인터뷰하도록 하세요. 목표는 고객의 마음을 바꾸는 것이 아니라 배우는 것입니다. 최대 15~20분을 목표로 하고 판매 프로세스에 관련된 사람은 포함하지 마세요. 보다 솔직한 피드백을 얻을 수 있습니다.
필요하다면 피드백을 제공한 사람에게 보상을 주는 것도 좋습니다. 50달러 기프트 카드나 원하는 자선 단체에 소액을 기부하는 등 인센티브를 간단하게 제공하세요. 일부 회사에서는 공급업체로부터 선물을 받지 않는 정책을 시행하고 있습니다.