Sales-led 기업에서 발생하는 일반적인 PLG 실패 지점

지난 2년 동안 Product-led Growth(PLG)에 대해 8개의 코호트(약 300명의 학생 포함)를 운영했으며, 그동안 약 60-70개의 B2B SaaS 기업(대부분 Series A - B)과 제품 주도 성장이 그들의 회사 재무에 미치는 영향을 좀 더 심층적으로 이야기해 왔습니다. 대부분(~70%)은 벤처 캐피털이나 PE 펀드로 자금을 지원받고 있는 기업들입니다.

이들 기업 중 약 70%는 Sales-led 기업으로 분류할 수 있습니다(제 전 학생들도 포함).

저는 유료 자문/컨설팅을 제공한 10여 개 회사와도 관계를 맺고 있었으며, 그들의 조직을 깊이 들여다볼 수 있었습니다. 그 기간 동안 저는 또한 두 개의 전혀 다른 제품 및 성장 기능을 30명에서 거의 200명까지의 조직으로 이끌면서 PLG를 도입하기 위한 최고 제품 책임자로 임시로 활동했습니다.

이들과의 작업은 제가 Smallpdf에서 다운마켓 PLG B2B 비즈니스 운영자로서 형성한 원래의 관점을 변화시키는 계기가 되었습니다. 그 이유는 다음과 같습니다:

저는 현재까지 존재하는 Product-led Growth 이론을 흡수하고 정의하는 데 도움을 주었으며, 이를 클라이언트와 함께 실제로 실행해 보았습니다. 때로는 잘 작동했고... 때로는 큰 실패를 겪었습니다. 현실과의 충돌은 제 관점을 바꾸는 계기가 되었습니다.

시장의 변화:

• 스타트업에 대한 자본 가용성의 변화, 해고, 그리고 회사들이 원시적 성장이 아닌 수익성 최적화를 목표로 강요받는 상황
• AI와 산업의 수직적 전문화로 인한 극심한 상품화, 즉 대부분의 스타트업에 필요한 전문성의 변화가 게임을 극적으로 바꾸었습니다.

이제 이들이 게임을 어떻게 바꾸었는지, 그리고 우리가 모두 이 게임 안에서 어떻게 변화되었는지에 대해 이야기해 보겠습니다.

이 글에서 앞으로 B2B Product-led Growth(PLG)에 대해 이야기할 때, 저는 현실적으로 실행 가능하면서도 기존의 방식보다 자본 효율적인 성장 전략을 말하고 있습니다.

제가 Product-led Sales(PLS)에 대해 이야기할 때, PLG와 Sales-led의 교차점에서 양쪽을 최대한 효과적으로 결합하려는 노력을 말하고 있습니다.

그 외의 다른 이론적 이야기는 현실에서 테스트되지 않은 것일 뿐입니다. 그런 건 할 시간 없습니다.

이제 본격적으로 시작해 봅시다

B2B PLG는 프리미엄 모델만이 아닙니다

이것이 제가 Product-led Growth에 대해 말하는 사람들에게 가장 큰 불만을 가지는 부분입니다. PLG는 프리미엄 모델만이 아닙니다. 하지만 사람들은 여전히 그렇게 생각하고 있습니다. 이는 우리의 잘못입니다. 우리가 그렇게 인식하게 만들었기 때문입니다. 불행히도, 이것은 이상한 문제를 야기합니다. 마치 PLG가 한 번 실행하고 나면 잊어버려도 되는 것처럼 생각하게 만듭니다.

이것은 마치 쇼핑 리스트처럼, "우리는 제품을 어떻게 배포해야 할까?"라는 생각에서 비롯됩니다.

• "프리미엄 모델을 도입해야 할까?"
• "무료 체험 기간을 제공해야 할까?"
• "인터랙티브 데모를 제공해야 할까?"
• "Gary, 세일즈 담당자를 고용해야 할까?"

문제는 이러한 질문에 책임감 있게 답하려면 현재 시장에서 제품이 어떻게 받아들여지고 배포되는지, 그리고 앞으로 어디로 나아가야 하는지 깊이 들여다보지 않고는 불가능하다는 것입니다. 질문은 "A / B 또는 C가 필요할까?"가 아니라, "우리의 전체 파이프라인을 고려했을 때, 그리고 그것이 장기적으로 창출하는 수익을 고려했을 때, 제품을 배포하는 가장 비용 효율적인 방법은 무엇일까?"가 되어야 합니다.

이 여정의 어느 부분이 셀프 서비스로, 제품 지원으로, 혹은 세일즈 지원으로 이뤄져야 할지를 고민해야 합니다.

PLG의 '원래' 개념은 처음부터 끝까지 셀프 서비스로 가는 극단적인 방식이었습니다. 대부분의 Sales-led 기업에서의 최적의 방식은 그 중간에 있습니다. 문제는 그 최적의 지점이 어디인지 찾는 것뿐만 아니라, 그 지점에 어떻게 도달하느냐는 것입니다.

적절한 제품 사용 데이터 없이 프리미엄 모델을 도입하는 것은 재앙을 초래할 수 있습니다.

PLG만으로 회사를 설립하는 것은 나쁜 생각입니다

"PLG 회사로 시작하고, 성공한 후에 세일즈를 도입하자." 이렇게 들리면 좋지만, 현실은 그렇지 않습니다.

일부 창업자들은 세일즈를 이해하지 못해 피하려고 하고, PLG나 세일즈 주도 성장이 단순히 제품을 시장에 배포하는 방식의 선택일 뿐이라고 생각합니다. 그것이 전부가 아닙니다.

세일즈는 특히 초기 단계의 회사에서 매우 중요한 기능을 수행합니다. 이는 PLG에서 종종 충분히 발전하지 못한 질적인 고객 데이터를 수집하는 역할입니다. 사람들과 대화하고, 손을 잡고, 그들의 상황을 이해하는 것—이것이 초기 단계에서 세일즈 주도의 역할이며, 이를 피할 방법은 없습니다.

제품 팀이나 디자이너, UX 연구자들이 사용자와 대화하긴 하지만, 그들의 목적은 보통 전략적이지 않으며 좋은 기회를 찾아내는 데 충분하지 않습니다.

제가 함께 일했던 회사들 중 재무 상태가 가장 건전한 회사들은 대개 초기에는 세일즈 중심으로 시작했습니다. 세일즈는 제품이 데모를 쉽게 할 수 있도록 도와주고, 실시간으로 잠재 고객의 반응을 관찰하는 방식으로 진행되었습니다.

그들은 자연스럽게 Product-led Sales 모델로 전환되었으며, 시장에 맞지 않는 멋진 제품을 가지고 있거나, 또는 반대로 Sales-led로 계속 가는 회사들이 자주 겪는 문제인 시장에 맞지 않는 투박한 인터페이스를 가지고 있지 않았습니다.

B2B PLG는 세일즈 없이 확장될 수 없다는 것은 거짓말입니다

저는 이 문제에 대해 언제든지 논쟁할 수 있으며, 수많은 데이터를 가지고 있습니다: 세일즈는 적이 아니며, 결코 적이 될 수 없었습니다.

인바운드가 아웃바운드보다 더 낫지도, 더 나쁘지도 않습니다. 중요한 사실은 이 환경에서 특정 규모 이상으로 확장하려면 경쟁사보다 더 나은 ROIC(투자 자본 수익률)를 가져야 한다는 것입니다. 그래야만 이를 가격 책정과 R&D에 반영할 수 있습니다.

일부 고가의 고객들은 단순히 Gary와 같은 세일즈 담당자와 이야기를 하고 싶어 합니다. 그게 그들이 비즈니스를 하는 방식입니다. 아마도 그들은 셀프 서비스 옵션을 살펴보았을 수도 있고, 그렇지 않았을 수도 있습니다.

이때 리드 라우팅을 영리하게 활용하여 어떤 리드는 세일즈로 보내고 어떤 리드는 보내지 않을지 결정하는 것은 고객에게 선택권을 제공하는 데 있어 매우 중요합니다.

하지만 세일즈 팀은 또한 제품 팀이 중요한 잠재 고객에게 접근하는 것을 기꺼이 허용해야 합니다. 돈을 내지 않는 고객을 인터뷰 대상으로 남겨두는 것은 아무도 도움이 되지 않습니다.

세일즈 팀이 제품 팀이 리드를 망칠까 봐 고객을 차단하는 것은 이상적인 고객 프로필이 아니라 잃어버린 리드를 위해 설계된 제품을 만들게 만듭니다.

Sales-led 기업은 PLG에 대해 설득당할 필요가 없습니다

저는 거의 PLG의 개념을 판매할 필요가 없습니다. Sales-led 기업의 리더들은 시대에 뒤처지지 않았습니다. 거의 모든 사람들이 자신들이 PLG의 방향으로 나아가야 하며, 더 많이 해야 한다는 것을 알고 있습니다. 하지만 이를 구현할 전문 지식과 경험이 부족할 뿐입니다.

그래서 제가 앞으로 10년 동안 일자리가 없어질 걱정을 하지 않는 이유입니다. 거의 모든 기업들이 PLG를 시도해 본 적이 있고, 아마도 나쁜 컨설턴트와 일했거나, 실패한 시험을 본 적이 있을 것입니다. 그들은 제품 주도 세일즈가 이끄는 좋은 파이프라인의 잠재적 상승 효과를 알고 있지만, 동시에 경험을 통해 PLG 도입이 얼마나 쉽게 길을 잃을 수 있는지 알고 있습니다.

그리고 CEO는 이를 제대로 하지 못하면 자신의 머리가 걸려 있다는 것을 확실히 알고 있을 겁니다. 진공 상태에서의 PLG는 항상 쉬워 보이지만, 기존 고객을 유지하면서 회사를 운영하는 것은 어려운 일입니다.

어느 경우든 대부분의 기업은 이미 제품 주도 방식에서 잘 작동하는 몇 가지 요소를 가지고 있습니다. 결국, 무엇이라고 부르든 상관없습니다. 지금 당장 가장 잘할 수 있는 일이라면 그 일을 해야 하고, 그것은 이루어질 것입니다.

대부분의 기업은 앞서 언급한 시장 변화 때문에 무언가를 해야 한다는 것을 알고 있습니다. 그렇지 않으면 작은 경쟁자들에게 패배할 것입니다.

기존의 세일즈 조직 설계는 PLG/PLS에 준비되지 않았습니다

기존의 세일즈 조직은 근본적인 변화를 겪지 않는 한 PLG에 적합하지 않습니다. 그들은 제품 측면의 비즈니스와 완전히 다른 인센티브를 가지고 있으며, 이러한 차이를 느낄 수 있습니다. 만약 다음을 변경할 준비가 되어 있지 않다면:

• 제품 팀이 기회를 평가하는 방식(이를 지시하는 대신)
• 세일즈 팀의 보상 계획에서 인센티브를 제공하는 방식
• 세일즈와 제품, 엔지니어링, 마케팅 요청 간의 균형 맞추기
• 매출 평가 방식(단기 매출 vs. 확장 매출)

그렇다면 PLG/PLS는 초기 단계에서 실패할 가능성이 큽니다. 그리고 그런 회사들은 결국 LinkedIn에 가서 PLG가 일시적인 유행이라고 주장하게 될 것입니다.

이러한 이유로, 좋은 PLG 전략은 세일즈나 제품만으로는 거의 이루어질 수 없습니다. 이 과정에서 발생하는 교차 기능적 도전을 이해하고 고통스러운 변화를 기꺼이 수용할 수 있는 CEO가 있어야 합니다.

이것은 세일즈와 제품 간에 대부분 문제를 일으키는 어려운 대화들입니다. 그 이유는 그들이 돈을 벌고 기회를 평가하는 기존 방식을 바꾸기 때문입니다.

포장과 가격 책정에 대해 생각해 보세요. 각 패키지에 대해 청구하는 금액은 그 안에 무엇이 들어 있는지에 따라 달라집니다. 이것은 세일즈의 책임일까요, 아니면 제품의 책임일까요?

• 제품 팀은 고객이 제품을 사용하는 방식을 알아야 하며, 그에 따라 실험해야 합니다. (정량적 데이터)
• 그러나 세일즈 팀은 잠재 고객이 가격 책정에 대해 어떻게 반응하는지, 그리고 그들이 실제로 구매를 결정하는지를 봅니다. (질적 데이터)

그렇다면 누구의 책임일까요? 둘 다 아닙니다. 그러나 CEO는 보통 이런 세부 사항에 관여하지 않습니다. 이는 세일즈의 속성을 이해하고 파이프라인을 평가할 수 있는 제품 중심의 CRO나 CPO에 의해 이루어져야 합니다.

PLG 파이프라인은 장기적인 가치 확장에 의존하며, 이는 계약서에 서명이 되는 순간 평가되는 전통적인 세일즈 파이프라인과 일대일로 비교하기 어렵습니다.

이 두 가지를 균형 있게 맞추는 사람은 이러한 복잡한 사항들과 그것들이 재무제표 상에서 어떻게 상위로 전달되는지를 알아야 합니다. 가격 변경과 관련된 A/B 실험을 설계하려면 좋은 실험 설정뿐만 아니라 동시에 세일즈 파이프라인에 미치는 영향을 파악할 수 있는 가시성도 필요합니다.

이런 사람을 찾는 것은 어려울 것이며, 그들은 매우 드물고 소중한 인재들입니다.

Sales-led 기업에서 좋은 PLG는 데이터 기반이 아닙니다

많은 사람들이 이 말을 듣고 싶어 하지 않을 수 있습니다. 좋은 PLG는 순전히 데이터 기반이 아닙니다.

물론, 저는 실험을 통해 내 이니셔티브를 측정하고, 이를 배포할지 여부를 판단할 수 있을 때 좋아합니다. 하지만 그 지점에 도달하기 전에 우리는 다른 문제에 직면하게 됩니다:

이 실험을 만들고, 설계하고, 실행하는 데 들인 노력은 그 자원을 다른 데 사용할 수 없다는 것을 의미합니다. 갑자기 정량적 데이터를 발견했거나, 오랫동안 제품 주도 성장을 해왔던 기업들은 정량적 데이터에 과도하게 의존하는 경향이 있습니다.

"이 이니셔티브에 대한 충분한 검증과 ROI를 찾지 못했기 때문에 실행하지 않기로 했습니다."

좋게 들리죠?

현실은 일부 것들은 제품에서 너무나 명확하게 고장 나 있어 검증이 필요하지 않다는 것입니다. 우리는 때로는 진실이 정량화할 수 없는 데이터 밖에 있다는 사실을 받아들여야 하며, 그것은 괜찮습니다. 이는 엔지니어링 이니셔티브나 더 이상 사용하기 쉽지 않은 끔찍한 인터페이스와 같은 경우에 해당합니다. 이러한 문제들은 Sales-led 기업에서 충분히 존재합니다.

특히 A/B 실험에 대해 이야기할 때 우리는 테스트할 수 있는 점진적인 변화에 대해 이야기합니다. 그러나 완전한 재설계나 조직 개편과 같은 큰 시도에 있어서는 확신이 유일한 해결책일 수 있습니다. 때로는 그것이 괜찮습니다.

"Nobody gets fired for buying IBM."

당신이 안전한 일을 하고 있다면 직업을 잃지 않을 것입니다. 이러한 이유로 Sales-led 기업들은 대규모로 PLG 전환을 실행하는 것이 매우 불편합니다. 어떤 것도 대규모로 실행하려면 큰 노력이 필요하며, 만약 잘못되면 누군가는 해고될 것입니다. 그들은 단순한 ROI 사례로 이를 증명할 수 있기를 바랍니다. 저도 이 일을 오래 해왔고, 대충의 아이디어는 있지만, 실제로 어떻게 될지는 traction(상황이 잡히기) 전까지는 아무도 모릅니다.

하지만 데이터로 미리 증명할 수 있는 것에 너무 집중하면 본질적으로 증명하기 어려운 기회를 놓칠 것입니다. (유지 보수가 어려운 코드 개선, 제품 내에서의 혁신적인 아이디어 등)

PLG를 적용하려면 우리는 종종 조직에 극적인 변화를 도입해야 합니다. 그렇지 않으면 특히 Sales-led 환경에서 많은 돈을 잃게 됩니다. 그들의 변화 대부분은 단순한 최적화를 넘어서야 하며, 사전에 측정할 수 없더라도 효과가 있을 것이라는 본질적인 신뢰로 이루어져야 합니다.

따라서 Sales-led 조직에서의 좋은 PLG는 데이터 참고 방식이지, 항상 데이터 기반은 아닙니다.

물론, 이것이 비즈니스 케이스에 대한 기초 작업을 하지 않아도 된다는 뜻은 아닙니다. 무언가가 돈을 벌 수 있는 방법을 최소한 상상할 수 없다면, 그것은 관심을 받을 가치가 없습니다.

좋은 소식은, 제대로 실행되면 대부분 작동한다는 것입니다. 다만 일반적으로 회사들이 기대하는 것보다 좀 더 천천히 작동할 뿐입니다. (여러 분기가 아니라 한 분기 내)

저는 이러한 직감을 신뢰하는 데 많은 자신감을 쌓아왔고, 24/7 이 일을 하고 있습니다.

Product-led Sales는 CS(Customer Success)와도 관련이 있습니다

회사의 고객 성공(CS) 기능은 성공적인 Product-led Sales 전략의 중요한 부분입니다. 저는 소규모에서 대규모 기업까지 이러한 사실을 배웠습니다.

고객 성공은 때때로 영광받는 지원 담당자 또는 아무것도 팔지 않는 유지 보수 영업 담당자로 취급됩니다. 회사의 세일즈 파이프라인과 시장 진입 전략을 이해하려고 할 때 저는 항상 고객 성공 팀도 대화에 포함시킵니다.

그들은 고객의 유지 우려에 대해 잘 알고 있으며, 대개 제품을 오랫동안 사용하면서 제품의 실제 문제에 대해 가장 잘 알고 있습니다.

그들은 장기적인 수익의 열쇠이며, PLG는 전적으로 그것과 관련이 있습니다. 고객 성공 팀은 제품 팀에게 있어 활용되지 않은 자원입니다. 이탈률과 장기 유지율을 이해하면 제품 로드맵은 저절로 작성됩니다. 답은 고객 성공 팀에 있으며, 그것은 지금 당장 사용될 준비가 되어 있습니다.

하지만 대부분의 세일즈와 제품 팀은 그들을 마치 후순위인 것처럼 완전히 무시합니다. 큰 실수입니다. 지금 당장 고객 성공 팀장과 일대일 미팅을 잡으세요.

요약

PLG는 많은 것을 의미하지만, 그 누구도 정확히 무엇인지 알지 못합니다. 결국, 대부분의 Sales-led 기업에게는 그것이 중요하지 않습니다. Sales-led 기업들이 제 코호트에서 과도하게 나타나는 것을 보았고, 제 자료를 이 방향으로 바꾼 것은 바로 그것의 직접적인 반영입니다.