Service as Software의 사이렌 송

VC 생태계에서 서비스는 완전히 새로운 의미를 가지게 되었습니다. 최근의 에세이들에서 논의한 바와 같이, 사모 자본 회사들은 서비스를 중심으로 한 모델을 단순한 지원 전술(예: 맞춤형 온보딩 또는 통합)로만 사용하는 것이 아니라 주요 투자 논제로 채택하고 있습니다. 현대적인 순수 서비스가 규모 확장 시 높은 배수를 달성할 수 있어 벤처(또는 최소한 성장 및 인수) 투자를 정당화할 수 있다는 주장이 있습니다. 그러나 초기 단계 VC에서 가장 매력적인 유형은 “Service-as-Software” 모델로 보입니다. 이러한 스타트업은 SaaS의 높은 마진, 낮은 성장 한계 비용과 같은 이점을 유지하면서도 서비스 시장(또는 서비스 기능이 자연스럽게 포함된 보다 수직적으로 통합된 플레이)의 더 큰 TAM(Total Addressable Market)을 포착하려고 시도합니다. Abridge와 EvenUp과 같은 성공 사례를 따르며 이러한 “Service-as-Software” 기업들이 빠르게 증가하고 있습니다.

그러나 유행하는 모든 벤처 논제와 마찬가지로, 이에 대한 반론도 떠오르고 있습니다. 오늘날 우리는 서비스를 다루는 스타트업들이 폭넓게 받아들여지는 모습을 보고 있지만, 많은 경우 명확한 자동화 경로나 벤처 규모의 두 번째 행보를 보이지 못하고 있습니다. 일부는 AI가 이를 따라잡고 마진도 함께 증가할 것이라고 내기를 걸고 있습니다. 다른 이들은 TAM을 위해 소프트웨어 비즈니스 모델을 통째로 포기하고 수직 통합을 극단으로 몰고 가고 있습니다. 너무 많은 사람들이 소프트웨어가 왜 그렇게 소중한 투자 카테고리인지 잊어버리고, 산업에서 인간을 자동화하는 것이 얼마나 쉬운지, 서비스 수익의 다운 마켓 가치, 또는 제품군을 수평적으로 확장할 권리에 대해 지나치게 관대한 가정을 하고 있습니다. 오늘 에세이에서는 Service-as-Software 비즈니스의 가능성과 함정을 논의하고, 서비스 자동화를 고려하는 수직 소프트웨어 및 AI 창업자를 위한 제품 전략 프레임워크를 제시하겠습니다.

서비스를 채택하는 이유

Service-as-Software의 일반적인 이유 중 하나는 SaaS 도구의 급증과 일부 산업에서 혁신을 방해하는 요소를 포함한 여러 요인으로 인해 전통적인 클라우드 소프트웨어 판매 및 수익화 모델이 한계에 도달했다는 것입니다. 더 높은 침투율을 달성하려면 스타트업이 SaaS에서 서비스로 재배치하여 도구가 아닌 결과를 제공하고, 경우에 따라 한때 고객으로 보았던 운영 비즈니스를 완전히 대체해야 한다는 것입니다. LLMs 및 에이전틱 플랫폼의 잠재력을 활용하여 전통적으로 수작업 중심의 워크플로우를 자동화하고 확장된 총 마진을 가져올 수 있는 가능성을 감안할 때 서비스 시장이 유망하다고 주장합니다.

지지자들은 이 변화가 소프트웨어 전달 진화의 과거 단계 변화와 유사하다고 주장할 수 있습니다. SaaS 1.0 기업들은 전통적인 고비용 온프레미스 소프트웨어 라이선싱 모델을 대체하여 더 저렴하고 유연한 가격 구조를 제공했습니다. 2000년, Salesforce는 SaaS 구독 플랜의 시작을 알리며 경쟁사인 Siebel Systems의 선불 라이선스 투자가 고리대금업처럼 보이게 만들었습니다. 재발생하는 수익의 매력 덕분에 Salesforce는 2004년에 상장하여 전통적인 온프레미스 동료들의 3배에 달하는 수익 배수를 얻었습니다. SaaS의 구독 모델은 초기 진입 장벽을 낮추고 초기 몇 년 동안 소유 비용을 줄이며 고객과 함께 성장할 수 있었습니다.

그러나 SaaS를 특정 카테고리 및 세그먼트에 판매하는 능력에도 자체적인 한계가 있을 수 있습니다. 일부 기업은 OpEx를 더 늘리거나 IT 예산을 확대하는 데 주저하고, 일부 업종에서는 제품에 대해 구독 기반으로 지불하는 데 익숙하지 않으며, 경우에 따라 독점적인 통제권을 가진 의사 결정자들의 구매 유인이 약할 수 있습니다. 솔직히 말해, SaaS의 “죽음”에 대한 우려는 과장되었다고 생각합니다. 공공 SaaS 수익 및 신규 ARR은 2022/2023년의 최저점 이후 평균으로 회복되었으며, 최근 3분기 실적이 특히 강세를 보였습니다. 특정 공간에서 소프트웨어의 단편화(최고의 솔루션 개발)와 통합(다수의 공급업체가 단일 통합을 원하는 경우)는 역사적으로 잘 알려진 현상입니다. 전반적인 SaaS 시장은 여전히 거의 20%의 CAGR로 성장하고 있습니다.

그럼에도 불구하고, 스타트업이 SaaS가 아닌 “작업을 판매”한다면 이러한 우려를 완전히 피할 수 있을 것입니다. SaaS의 온프레미스 소프트웨어 붕괴와 마찬가지로, Service-as-Software 스타트업은 채택의 마찰을 줄이고 잠재적 시장을 확장하기 위해 제품 전달 및 수익화 방식을 재구성합니다. 이 비즈니스 모델의 변화가 그 영향력의 일부라도 될 수 있다면, 오늘날 우리가 보고 있는 열광은 과장이 아닐 것입니다.

혜택: 포지셔닝, 채택 용이성 및 TAM

Service-as-Software 모델에는 몇 가지 잠재적 혜택이 있습니다. 첫째, 서비스를 통해 포지셔닝함으로써 스타트업은 IT 대신 전문 서비스와 같은 예산 카테고리의 또 다른 벤더로 고객에게 비칠 수 있습니다. 기존 벤더를 자연스럽게 대체하는 서비스로 포지셔닝되면 더 깊은 구현, 교육 또는 훈련이 필요한 소프트웨어 제품이나 도구를 기존 서비스와 교체하는 것보다 전환 마찰이 적게 느껴질 수 있습니다.

대표적인 예를 들어보겠습니다. 한 SaaS 회사가 치과 병원의 보험 청구를 간소화하는 솔루션을 판매한다고 가정해보겠습니다. 문제는 셀프 관리 청구의 수작업이 너무 많아 외주를 유도하므로 대형 병원과 DSO만 이를 사용할 가능성이 있다는 점입니다. 그러나 Service-as-Software 모델은 단순히 작업을 판매하며 3자 청구 서비스와 경쟁하여 청구 금액의 일정 비율로 수익을 창출할 수 있습니다. 고객은 제3자 청구자의 개념에 익숙하고 새로운 것을 학습할 필요가 없으므로 이 모델을 더 쉽게 구매할 수 있다고 인식할 수 있습니다. 소규모 사업(SMB) 고객도 다시 대상이 될 수 있습니다.

Service-as-Software 스타트업의 경우, 수직 통합을 심화하면 TAM 확장이 더 크게 이루어질 가능성이 분명합니다. 예를 들어 회계 소프트웨어를 제공하는 대신, 새로운 회계 회사로 포지셔닝하는 것입니다. 이 새로운 모델은 계획된 수작업 자동화 덕분에 일반적인 목표 마진보다 더 높은 마진을 가지고 있습니다. SaaS 1.0 스타트업은 기업의 매출 중 1-10%만 포착할 수 있는 반면, NewCo는 고객의 전체 회계 지출의 100%를 포착할 수 있습니다. 다만, 회계 SaaS 스타트업은 일반적으로 80-95%의 마진을 갖는 반면, 소프트웨어 중심의 회계 회사는 약 70%의 마진을 달성할 수 있습니다.

이러한 방식으로 Service-as-Software 모델은 특정 수직 시장에서 SaaS의 한계를 보완하며, 확장성과 효율성을 높이는 전략으로 자리 잡고 있습니다.

도전과제: 자동화 리스크, 경쟁 및 수익 품질

그러나 마진 리스크에 대한 TAM의 이러한 트레이드오프는 생각만큼 명확하지 않습니다. 먼저, LLM에 대한 모든 흥분에도 불구하고 (인상적인 몇몇 사용 사례를 제외하면) 사람의 노동력을 어느 정도 대체할 수 있을지는 매우 유동적이라는 점을 상기해야 합니다. 이상적인 세계에서는, Deibel의 Dan이 최근 포스팅 "Managed Service-as-Software"에서 설명한 것처럼, 인간이 자동화를 미세 조정하는 동안 AI 스타트업을 부트스트랩할 수 있어야 합니다(인건비가 추론을 위한 GPU 비용을 능가한다고 가정). 타임라인은 독특하고 불분명합니다. 밴드형 비교는 여전히 마케팅이나 과장처럼 느껴집니다(예: Open AI와의 파트너십을 통해 고객 지원 비용의 3분의 2를 절감했다는 Klarna의 주장). 과거 에세이인 'AI 우선 롤업'에서 이 점에 대해 다룬 바 있습니다:

AI로 인한 마진 상승이 어느 정도일지는 아직 불분명하며, 산업 전반에 걸쳐 기회가 보편화되지는 않을 것입니다... [소프트웨어형 서비스 기업들은] 결과를 판매하고 마진 리스크를 내재화하고 있습니다. 즉, 시간이 지남에 따라 점점 더 많은 수작업 비중을 자동화할 수 있다는 것에 베팅하고 있는 것입니다. 이는 (1) 기술적으로 너무 어렵거나 (2) 벤처 투자자들이 요구하는 높은 성장률에 중독되어 서비스에 대한 의존에서 벗어나기 너무 힘들어 마진 상승이 너무 느리게 실현된 많은 스타트업의 유명한 마지막 말이었습니다.

둘째, 현실적인 시장 침투율을 고려해야 합니다. Horizontal SaaS 회사는 일반적으로 시장 점유율 10-20%에서 성장이 둔화됩니다. 특히 경쟁이 덜 치열한 시장에서 수직적 SaaS는 특정(종종 PE가 통합된) 집중 시장 내에서 80% 이상의 높은 점유율을 달성하기도 합니다. 그러나 운영 중인 비즈니스(따라서 완전히 수직적으로 통합된 스타트업)가 이러한 수준에 도달하는 경우는 거의 없습니다. 놀라운 성장세에도 불구하고 Headway, Alma, Rula, Grow Therapy는 미국 전체 치료 시장에서 한 자릿수 점유율에 그치고 있는 것으로 추정됩니다. Vertical 홈헬스 비즈니스 Honor는 시장 최대 규모의 기존 업체를 인수한 후에도 2~4%의 낮은 점유율을 보이고 있습니다.

경쟁의 증가와 자동화 위험 외에도, Service-as-Software 모델은 전통적인 SaaS 모델에 비해 수익 품질에서 현저히 차이가 날 수 있습니다. SaaS 수익은 반복적이고 성장의 한계 비용이 제한적이기 때문에 고품질로 간주됩니다. 반면, Service-as-Software 비즈니스는 SaaS와 유사한 마진을 자동화로 달성하고 높은 유지율을 유지한다고 가정하더라도 성장 궤적에는 더 많은 비용 벡터가 있을 가능성이 큽니다. 또한 자동화 가능성이 낮은 요소가 산업마다 존재하며, 특히 고도로 단편화되고 지역화되었거나 신뢰가 중요한 산업에서는 이러한 요소들이 매우 큰 도전 과제로 작용할 수 있습니다.

자동화의 불확실한 이점을 넘어서, 완전히 수직 통합된 Service-as-Software 스타트업이 TAM(Total Addressable Market)을 확장하기 위해 치러야 하는 대가는 경쟁의 상당한 증가일 수 있습니다. 방대한 시장에서 5%의 점유율을 차지하는 것이 무시할 수 없는 성과라 하더라도, 이 계산이 항상 SaaS와 비교하여 유리하지는 않습니다. 예를 들어, 500억 달러 규모의 시장과 50,000개 기업이 있다고 가정해 보겠습니다. 수직 SaaS 회사는 10만 달러의 ACV(Annual Contract Value)로 20%의 시장 점유율을 달성하여 10억 달러의 수익을 올릴 수 있으며, 이는 90%의 총 마진을 가집니다. 반면, 운영 스타트업은 2%의 시장 점유율로 10억 달러의 수익을 올릴 수 있지만, 이는 50-70%의 마진을 가질 것입니다. 이러한 역학은 시장과 제품에 크게 의존하지만, 더 큰 TAM이 항상 정답은 아니라는 점은 분명합니다.

수익 품질의 차이를 고려하는 것도 중요합니다. SaaS 수익은 반복적이고 성장에 따른 한계 비용이 제한적이기 때문에 고품질로 간주됩니다. Service-as-Software 비즈니스가 SaaS와 유사한 마진을 자동화를 통해 달성하고 높은 유지율을 유지한다고 가정하더라도, 확장 궤적에는 더 많은 비용 벡터가 존재할 수 있습니다. 위에서 논의된 자동화 위험과 관련하여, 거의 모든 산업에는 확장 불가능한 요소가 존재합니다. 특히 고도로 단편화되고 지역화되었거나 신뢰에 의존하는 산업에서는 이러한 요소들이 더욱 두드러집니다.

신뢰 기반 역학은 고위험 자문 서비스(예: 투자 자문, M&A 자문, 법률, 컨설팅, 회계, 부동산 중개)에서 일반적입니다. 브랜드를 넘어 인간 관계가 핵심 경쟁 우위로 작용합니다. 이러한 무형의 자동화 한계는 완전히 수직적으로 통합된 Service-as-Software 모델에서 가장 다루기 어려운 도전 과제가 될 수 있습니다.

범위 확장의 위험

범위를 과도하게 확장하고 소프트웨어 수준의 자동화를 달성하지 못한 스타트업은 기업 가치 평가에서 큰 할인을 받을 것입니다. SaaS 비즈니스는 높은 수익 품질과 미래 수익성 잠재력 덕분에 공공 시장에서 상당한 프리미엄을 받습니다. 투자자들은 또한 SaaS의 반복적인 모델이 고객 생애 가치(Lifetime Value) 대비 고객 확보 비용이 높으며, 유지율이 유지되고 고정 비용이 상대적으로 감소할 경우 장기적인 수익성이 높을 것으로 예상하기 때문에 장기간의 비수익성도 용인합니다. 현재 SaaS 기업의 중위 ARR(연간 반복 수익) 배수는 7배인 반면, 서비스 비즈니스는 평균 약 3배의 매출 배수를 기록합니다. 이는 서비스 비즈니스가 SaaS 기업과 동일한 평가를 받기 위해 두 배의 매출이 필요하다는 것을 의미합니다.

Service-as-Software 모델이 어떤 배수를 달성할 수 있을까요? 이는 당연히 마진, 유지율, 성장 비용에 따라 달라질 것입니다. 이러한 요소들은 결국 수직 통합 범위의 선택, 즉 실제로 자동화할 수 있는 비즈니스 기능을 선택하고 자동화할 수 없는 기능을 피하는 데 의해 결정됩니다.

성공은 범위에 달려 있다

수직 통합 범위와 진입점을 신중히 선택하지 않는 Service-as-Software 플레이어는 대부분 과거의 벤처 지원 서비스 스타트업들과 같은 길을 걷게 될 것입니다. 벤처 규모에서의 성공은 두 가지 핵심 요소의 균형에 달려 있습니다:

1. 자동화 능력: “서비스 비즈니스”라는 레이블은 먼저 인적 노동에 의존하는 제품을 떠올리게 합니다. 예를 들어 McKinsey, Kirkland & Ellis, KPMG, WPP 또는 Capgemini 같은 회사들입니다. 이 경우 추가적인 의미는 선형적인 투입 요소로서 인력이 필요하므로 더 높은 한계 비용을 수반한다는 것입니다. 예를 들어, 위에서 언급한 예들의 운영 마진(WPP: 13%, Capgemini: 10%)과 성숙한 SaaS 기업들의 운영 마진(Veeva Systems: 31%, Salesforce: 24%, Autodesk: 22%)을 비교해 보십시오. 저마진 서비스는 본질적으로 나쁜 것은 아니지만, 지속적으로 저마진인 핵심 비즈니스는 일반적으로 벤처 자금을 사용하는 데 적합하지 않습니다. 매력적인 Service-as-Software 모델은 기존 서비스의 수익을 포착하면서 기술을 활용해 소프트웨어 수준의 마진을 달성하려고 해야 합니다. 수작업 워크플로우의 자동화는 기대했던 것보다 복잡하거나 단기적으로는 어렵게 보일 수 있습니다.

2. 수직 통합의 범위: 전통적인 SaaS는 사용자가 작업을 수행할 수 있는 도구를 제공하는 반면, 서비스 비즈니스는 클라이언트가 새로운 도구를 채택할 필요 없이 결과물을 제공합니다(“작업을 판매”). 물론 Twilio나 Eleven Labs와 같은 많은 비서비스 비즈니스가 결과물을 판매하고 이에 따라 수익을 창출합니다. 하지만 여기에서 논의하는 것은 수직 통합에 더 가깝습니다. 서비스 비즈니스는 단순히 작업을 수행하는 도구 이상을 제공함으로써 가치 사슬의 더 많은 부분을 흡수합니다. 이러한 새로운 전달 모델은 업계의 더 높은 비율의 달러를 포착할 수 있게 할 수 있지만, 순수 소프트웨어보다 덜 자동화되거나 수익성 있게 확장될 수 있는 비즈니스 기능이 필요할 수도 있습니다. 스택의 어느 요소를 흡수할 것인지 선택하는 것은 자동화 및 마진 위험을 제어할 뿐만 아니라 기회가 끝나지 않도록 보장하는 데 매우 중요한 고려 사항입니다. 수직 소프트웨어 “운영 시스템”이 주변 SaaS 모듈이나 새로운 수익 흐름(예: 결제, 조달)으로 확장할 수 있는 방법을 볼 수 있습니다. 데이터 액세스와 사용자와의 끈끈함을 활용하여 추가 기능의 길을 열어줍니다. “작업을 판매”한다는 것은 플랫폼이 사용자에게 “일상적으로 사용하는” 도구가 아닐 수도 있거나, 심지어 고객 대면 UI를 제공하지 않을 수도 있음을 의미합니다.

이러한 균형은 서비스 제공 및 업종에 따라 본질적으로 다릅니다. 선택은 두 가지 핵심 요소에 의해 주도되어야 합니다: (1) 자동화 능력과 (2) 높은 시장 점유율과 최소한의 경쟁 또는 대체재를 결합한 업종별 필요성입니다. 아래 그래픽은 수직적 통합업체와 서비스로서의 소프트웨어 웨지를 선택하는 업체를 위한 의사 결정 프레임워크에 대해 어떻게 생각하는지 보여줍니다:

수직 차별화의 중요성

수직적 차별화를 강조하는 이유는 AI 기반 서비스 대체에서 해자의 중요성을 강조하기 위해서입니다. 특히 우리가 민주화된 서비스라고 부르는 제품의 경우, 가격은 강력한 초기 차별화 요소이며, 이는 경쟁업체를 약화시킬 뿐만 아니라 가격이 책정된 수요를 포착하여 TAM을 확대할 수 있는 제품입니다. 역사적으로 민주화된 서비스의 가장 가까운 아날로그는 대부분 통합된 소비자 또는 프로슈머 플레이로, 마켓플레이스 또는 계약업체 네트워크를 활용하여 노동력을 아웃소싱하는 것이었습니다(예: Uber, LegalZoom, Fiverr, UserTesting). 그 이전에는 기계화, 공급망, 대규모 규모를 통해 가격 차별화를 달성한 아마존, 월마트, 포드(모델 T를 통해) 같은 소매업체에서 효과를 보았습니다. 이 모든 비즈니스는 가격 부담이 큰 시장에 큰 폭의 가격 인하를 가져와 기존 업체들이 경쟁할 수 없는 거대한 레드오션에 거대한 '블루오션'을 열었습니다.

이러한 과거의 사례와는 달리, 더 높은 수익, 더 빠른 구축, 더 적은 자본 집약적인 기회가 AI를 통해 열릴 수 있습니다. 문제는 자동화의 용이성은 레거시 기업이든 스타트업이든 다른 기업이 따라하기 전까지만 유용하다는 것입니다. Wallmart와 Amazon은 복제가 거의 불가능한 물리적 네트워크를 구축했습니다. Uber는 Lyft가 보여준 것처럼 복제가 가능하지만 매우 어려운 디지털 및 인적 네트워크를 구축했습니다(인간이 대체되기 전까지는 그렇지만 웨이모는 다른 날의 이야기입니다).

2개월 만에 사용자 1억 명으로 성장한 ChatGPT부터 2년 만에 1억 달러의 매출을 달성한 Abridge에 이르기까지, 지금까지 AI 기반의 민주화된 서비스는 놀라운 성장 속도를 보여줬습니다. 지금까지 소비자 대면 리텐션은 좋지 않았으며, 모바일 AI 우선 솔루션(예: ChatGPT, Lensa, Remini 등)은 상위 B2C 앱보다 3분의 1 정도 낮은 평균 리텐션을 보였습니다.12 획기적인 B2B 민주화 업체는 놀라운 견인력과 막대한 자본을 보다 방어 가능한 통합 경로에 활용할 수 있을 것입니다. 그러나 대부분의 서비스형 소프트웨어 기업가들은 웨지에서 2막에 이르기까지 차별화의 원천을 이해하는 데 주의를 기울여야 합니다. 에세이 'AI의 미래는 Vertical이다'에서 설명한 바와 같이, AI 방어의 확실한 기둥은 소프트웨어(워크플로)와 (독점) 데이터라고 생각합니다.

성공적인 모델

성공적인 Service-as-Software 모델은 언제 어디서나 수직 통합으로 확장할 수 있는 유연성을 제공하여 비즈니스를 강화할 수 있는 모델이어야 합니다. SaaS가 어렵고 LLM이 존재한다는 이유만으로 서비스를 도입하는 것은 초기 견인력이 인상적일지라도 저마진, 저수익, 저가치 기업의 지름길이 될 수 있습니다.

지난 에세이에서 설명한 것처럼, 합성 롤업은 수직적 B2B 플레이에 가장 적합하다고 생각되는 원형을 요약한 것입니다. 완전히 수직적으로 통합된 것은 아니며 반드시 서비스로만 판매되는 것도 아니지만, 주요 혜택 소프트웨어는 그대로 유지하면서 대상 시장을 확대하고 도입 마찰을 줄입니다. 시간이 지남에 따라 수직 통합을 강화할 수도 있지만, 마진이 낮고 자동화하기 어려운 일부 비즈니스 기능은 인간 관계에 집중할 수 있는 업계 파트너에게 맡길 수 있습니다. 이러한 파트너는 일반적으로 어느 정도의 워크플로우와 데이터 중력을 생성하는 LLM 기반 기능 외에도 (아마도 SaaS) UI를 필요로 하며, 이는 모두 검증된 형태의 방어 가능성에 기여합니다. 이러한 유연한 접근 방식을 통해 서비스형 소프트웨어 플랫폼은 서비스라는 사이렌 송을 피하면서 중요한 비즈니스 모델 전환을 최대한 활용할 수 있을 것으로 기대합니다.