SaaS의 절망 삼각형

전통적인 비즈니스 모델에서는 제품을 개발하고, 제조하고, 마케팅하고, 판매하여 각 판매가 수익성을 보장하도록 합니다. 예를 들어, $30,000에 자동차를 판매한다고 상상해 보세요. 판매가 이루어지는 순간, 생산, 운송, 마케팅, 그리고 심지어 영업사원의 커미션까지 모든 비용을 충당했는지 알 수 있습니다. 이것은 단순한 거래로, 수익이 나는지 그렇지 않은지가 명확합니다.

하지만 SaaS에서는 새로운 고객을 확보할 때 초기 비수익 구역으로 들어가게 됩니다. 고객을 확보하기 위한 초기 비용—마케팅 지출, 영업팀의 노력, 온보딩 과정—이 첫 결제에서 발생하는 수익을 초과하는 것이 일반적입니다. 이때부터 Despair의 삼각형이 형성되기 시작합니다.

이러한 역학은 SaaS 비즈니스가 처음부터 비수익 상태에 빠지게 만드는 원인이 됩니다. 마치 수익의 수영장에서 헤엄치기 전에 재정적으로 배를 깨고 뛰어드는 것과 같습니다. 게다가, 우리가 모두 갈망하는 빠른 성장은 이러한 초기 재정적 타격을 더욱 악화시키는 경향이 있습니다. 빠르게 새로운 고객을 확보하면서 관련된 획득 비용이 빠르게 쌓이게 되어 현금 흐름에 압박을 가합니다. 정말 멋지네요. 😅

하지만 SaaS 모델의 마법은 고객의 지출을 실현된 가치와 일치시킨다는 데 있습니다. 전통적인 비즈니스 모델에 비해, 고객은 초기 비용을 적게 지불하지만, 제품을 계속 사용하는 동안 일정한 간격으로 지불을 계속합니다. 많은 고객이 제품에서 더 많은 가치를 실현하게 되면 사용을 확장하게 되어 (expansion) 더 많은 금액을 지불할 의향이 생기며, 공정한 가치 교환이 이루어집니다.

이 반복적인 수익 모델은 장기적인 수익성을 높일 수 있는 경로를 제공합니다. 초기 획득 비용(CAC)을 회수하고 나면, 유지된 고객은 상당히 더 높은 수익성을 가질 수 있습니다(LTV). 향후 높은 수익 가능성은 기업이 고객 확보에 더 많은 투자를 할 수 있게 하며, 이는 incoming profits을 성장 촉진과 시장 점유율 확대에 재투자할 수 있게 합니다. 훨씬 나아 보이죠. 😄

SaaS 비즈니스는 Despair의 삼각형에서 벗어나기 위해 이러한 모든 역학을 효과적으로 관리해야 합니다. 이 성장을 추구하는 과정에서 수익은 수익성 잠재력을 나타내는 좋은 지표가 아닙니다. 대신, 투자자와 운영자가 SaaS 비즈니스의 생존 가능성을 진정으로 이해하는 데 도움이 되는 특정 지표가 필요합니다.

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