전략에 대한 가장 치명적인 5가지 오해

독자 Deependra가 “전략의 신화와 오해”에 대해 글을 써줄 수 있냐고 물어보았습니다. 처음에는 이 주제에 대해 이미 여러 번 글을 썼다고 생각했지만, 직접적이고 포괄적으로 다룬 적은 없다는 것을 깨달았습니다. 그래서 이번에 The Five Deadliest Strategy Myths: Forewarned is Forearmed라는 제목으로 Playing to Win/Practitioner Insights (PTW/PI) 글을 작성하기로 했습니다. 이전의 모든 PTW/PI는 여기(원문)에서 찾을 수 있습니다.

치명적인 5가지 오해의 목록

오랫동안 이 질문에 대해 고민한 끝에 다섯 가지 전략 신화가 가장 치명적이라고 결론지었습니다. 이 신화들은 전략의 효과성과 가치를 감소시키고, 그 함정에 빠진 회사들을 해칩니다.

처음에는 가장 치명적인 것부터 덜 치명적인 것까지 순서를 매기려고 했지만, 결국 어느 하나가 다른 것보다 더 치명적이라고 확실히 말하기 어렵다는 결론에 도달했습니다. 이 다섯 가지 신화를 집합적으로 거부하고 여러분의 삶이나 회사의 운영에 영향을 미치지 않도록 해야 합니다.

이전에 Medium 글과 Harvard Business Review (HBR) 글에서 이 다섯 가지 신화에 대해 이미 여러 번 언급했기 때문에, 평소보다 더 많은 링크를 포함시켰습니다.

1) 이니셔티브의 집합이 곧 전략이다

이것은 거의 보편적인 신화로, '지구는 평평하다', '별과 행성은 지구를 중심으로 돈다', '납 파이프는 물을 운반하기에 좋다', '담배는 암을 유발하지 않는다', '기자들은 객관적으로 보도한다'와 같은 역사적 대작들과 맞먹습니다.

이 신화 때문에 이니셔티브 목록이 지구상에서 가장 많이 사용되는 '전략' 형태가 되었습니다. 다른 어떤 '전략'의 형태도 이 정도로 널리 사용되지 않습니다. 따라서 경험적으로 보면 이니셔티브 목록이 전략이라고 할 수 있습니다.

하지만 실제로는 그렇지 않습니다. 이니셔티브 목록은 계획이라는 과정의 산출물입니다. 이 점은 제 유명한 바이럴 비디오 "A Plan is Not a Strategy"에서 설명하고 있습니다. 이 비디오가 거의 430만 회 조회된 것은 사람들이 이 주제에 대해 생각해보기 시작했다는 증거입니다.

이니셔티브 목록의 치명적인 단점은 여러분이 통제할 수 있는 것들에 집중하고, 가장 중요한 요소인 고객을 무시한다는 것입니다. 이것이 어려운 점이고, 매우 가치 있는 점입니다. 통제할 수 있는 비어리한 일을 결정하는 것은 매우 쉽습니다. 그러나 고객이 여러분이 원하는 대로 행동하게 만드는 활동에 투자하는 것은 어렵고, 대단히 가치가 있습니다.

'전략'의 세계에서는 사람들이 쉽게 할 수 있는 일과 어려운 일을 신속하게 구분하며, 자신들이 '전략을 하고 있다'는 신화를 믿기 때문에 이것이 전략이라는 예술을 잃어가게 만듭니다.

2) 전략이 맞다(올바르다)는 것을 증명할 수 있다

전략에서 지배적인 (그리고 매우 관료적인) 믿음은 분석이 충분히 엄격하면 전략이 '올바르다'는 것을 (미리) 증명할 수 있다는 것입니다. 이는 새로운 것을 시도하거나 다른 일을 하지 않게 만듭니다. 왜냐하면 '올바르다'고 증명할 수 없고 확신할 수 없기 때문입니다.

사람들이 시장에서 상호 작용하는 미래에 대해 아무도 (가장 좋은 상황에서도) 증명할 수 없기 때문에, 회사들은 현상 유지를 벗어나는 어떤 것도 하지 않으려고 합니다. 이는 현상 유지가 암묵적으로 면제되기 때문입니다. "우리가 죽지 않았으니 우리의 전략이 어떤 대안보다 더 올바르다"는 논리입니다. 이 논리는 표면적으로는 명백히 어리석지만, 관련된 신화에 의해 지배적인 논리가 됩니다.

이 신화는 예측 매출에 시간을 들이는 것이 유용하다는 신화와 같은 관련된 신화들을 영감 줍니다. 여러분이 전혀 통제할 수 없는 것, 즉 고객이 돈을 어디에 쓸 것인지 미래 행동을 예측하는 것은 시간 낭비입니다. 이는 엄청나게 해로운 것은 아닙니다. 단지 울고 있는 아이에게 고무젖꼭지를 주는 것과 같습니다. 아이를 진정시키는 것만으로도 진정한 가치인 애정이나 음식을 제공하는 것과는 다릅니다. 적어도 아이를 해치지는 않습니다 (소아과 의사들은 다르게 말할 수도 있지만).

3) 분석력이 강한 사람이 더 나은 전략가이다

독자들은 이것이 리스트에 있는 것 자체에 놀랄 수 있습니다. 아니면 나쁜 것이라는 사실에 놀랄 수 있습니다. 그렇습니다, 그렇습니다. 이는 전략에서 잘못된 사람들을 책임자로 만듭니다.

전략가가 분석의 귀재라는 관점은 일종의 기원 이야기와 같습니다. 이는 Tom Wolfe가 그의 책 'The Right Stuff'에서 미 우주 프로그램 초기 시절에 대해 관찰한 것을 반영합니다. 이 책의 주인공이자 후속 영화의 주인공은 역사상 가장 위대한 시험 비행사로 여겨지는 Chuck Yaeger입니다. 그는 음속을 돌파한 조종사로 유명하지만, 우주 비행사가 되기를 원하지 않았습니다. 이는 자신이 '통조림 속 스팸'이 되는 것을 강요하기 때문입니다. 그는 알파 파일럿이었기 때문에 모든 파일럿은 그처럼 되고 싶어 했습니다. 이것이 왜 오늘날 조종사들이 승객과 통화할 때 그의 소박한 억양을 모방하는 이유입니다.

전략에서도 최초의 진정한 전략가는 Boston Consulting Group (BCG) 창립자 Bruce Henderson이었으며, 그는 주로 Harvard Business School의 Baker Scholars를 중심으로 분석의 귀재들로 회사를 세웠습니다. 그들은 경험 곡선을 그리고 성장률과 시장 점유율을 분석하여 비즈니스를 성장-점유율 매트릭스에 배치했습니다. Yaeger와 마찬가지로 모든 사람들이 Henderson과 그의 초기 제자들처럼 되고 싶어 했습니다. 모든 초기 전략가들이 분석에 집착했기 때문에 분석적인 사람들이 더 나은 전략가가 될 것이라는 가정이 생겼습니다. 이는 제가 1980년대 후반과 1990년대 대부분에 Monitor Company의 채용에 깊이 관여했기 때문에 알고 있습니다. 분석 능력과 지향성을 보여주는 것이 모든 후보자에게 성공적인 경로였습니다.

더 나은 분석가가 더 나은 전략가가 된다는 거의 보편적인 가정에도 불구하고, 이 관점의 타당성을 증명하는 시연은 결코 없었습니다. 분석가들이 자아 참조적인 광란 속에서 분석가를 고용합니다.

문제는 Steve Jobs나 Fred Smith와 같은 비즈니스 역사상 가장 위대한 전략가들은 현재 존재하지 않는 미래를 상상하고 따라서 분석할 수 없다는 점입니다. 그리고 이를 창조해 나갑니다. 분석에 의존하기보다는 그것에 얽매이지 않습니다. 최고의 전략가들은 그들의 분석 능력이 극복해야 할 단점이라는 것을 깨닫습니다. 제 친구 AG Lafley는 항상 말합니다: '분석은 내 판단의 보조 이상이 될 수 없다.'

위대한 전략가가 되기 위한 핵심은 분석이 아니라 상상력입니다. 이는 아리스토텔레스의 조언으로 돌아갑니다: 가능성을 상상하고 가장 설득력 있는 주장을 할 수 있는 것을 선택하라.

4) 전략은 제로섬 게임이다

일부 평론가들은 전략을 파괴적인 제로섬 게임에서 승자가 패자를 이기는 것으로 보기 때문에 전략을 좋아하지 않습니다. 전략은 공격적이고, 품위 없고, 부정적이며, 패배한 경쟁자의 운명에 대해 냉담한 것처럼 보입니다.

이는 최악의 전략이며, 가장 효과적이지 못한 전략입니다. 손자부터 칼 폰 클라우제비츠에 이르는 군사 전문가들은 이러한 경쟁 개념에 반대했습니다.

전략은 항상 여러분의 회사가 특정 장소 (Where-to-Play)에서 특정 방식으로 (How-to-Win) 성공하도록 하여 다른 사람들이 다른 장소에서 다른 방식으로 성공하도록 설득하는 긍정적인 합게임을 추구해야 합니다. 경쟁의 겹침이 0이 될까요? 드뭅니다. 그러나 더 낮은 겹침은 더 많은 고객이 더 다양한 방식으로 만족되는 결과를 낳습니다. 더 많은 회사가 그들의 목표 고객을 더 잘 섬김으로써 번영할 것입니다. 전략은 단지 혜택을 재배치하는 것이 아니라 세상을 더 나은 곳으로 만들어야 합니다.

제로섬 접근 방식은 쉽게 빠지기 쉽습니다. 경쟁사를 복제하는 것은 상상력이나 창의력을 요구하지 않기 때문입니다. 그래서 전략이 자동으로 제로섬 게임이라는 신화가 그렇게 해로운 이유입니다. 이는 관리자들이 매우 쉬운 일, 즉 회사, 고객, 직원, 그리고 그들이 일하는 지역 사회에 가장 나쁜 결과를 초래하는 일을 하도록 부추깁니다.

5) 전략은 위에서 수립하고 아래에서 실행된다

다섯 가지 중 가장 악명 높은 신화는 고위 리더십이 전략을 수립하고 나머지는 실행한다는 것입니다. 이 주제에 대해 여기, 여기, 여기서 반복적으로 쓴 적이 있습니다.

이는 어떤 의미에서도 사실이 아니기 때문에 명백한 신화입니다. 전략은 불확실성, 경쟁, 제약 조건 하에서 선택을 하는 것입니다. 실행이 다른 것이라면, 이는 불확실성, 경쟁, 제약 조건 하에서 선택을 하는 것이 아닐 것입니다. 그렇지 않으면 그것은 전략이라고 불려야 합니다. 오리가 오리처럼 생기고, 오리처럼 수영하고, 오리처럼 울면: 그것은 오리입니다. 실행이라고 불리는 것은 사실 매우 상위가 아닌 회사의 다른 수준에서 전략을 하는 것입니다.

이 신화의 문제는 무엇이며 왜 그렇게 해로운지? 이유는 많지만, 저는 가장 치명적인 두 가지에 초점을 맞추겠습니다.

첫 번째는 형편없는 전략, 즉 이니셔티브 목록을 생성하는 분석 연습이 실행에 의해 형편없는 것으로 비난받게 된다는 것입니다: '훌륭한 전략이지만 실행이 형편없었다.' 저는 43년 동안 전략을 직업으로 삼아왔으며 한 번도 '형편없게 실행된 훌륭한 전략'이라는 생물체를 본 적이 없습니다. 저에게 이는 Loch Ness Monster, Big Foot, Sasquatch, 그리고 Unicorn과 평생 동안 같은 빈도로 목격된 것입니다. 제가 보기에 완전히 엉망인 많은 전략들을 봐왔습니다. 그것은 어리석은 신화이지만 더 나은 전략 개발을 방해하는 강력한 합리화입니다.

두 번째는 조직의 나머지 부분에 깊이 모욕적이라는 것입니다. 그들은 전략을 수행할 수 없는 것으로 판단되며, 이는 고위 경영진만의 영역입니다. 조직의 나머지 부분은 오직 실행만 할 수 있습니다. 이는 대체 무엇인지 모를 정도로 헷갈리는 일입니다. 그래서 비즈니스 세계의 직원 참여도가 이렇게 형편없는 것입니다. 그들의 비즈니스 생활을 이끄는 신화는 거짓이고, 모욕적이며, 낙담하게 만듭니다.

실무적인 인사이트

이것이 가장 치명적인 다섯 가지 전략 신화입니다. 이 다섯 가지가 모두 지배적이기 때문에 여러분이 이 다섯 가지에 직면하게 될 확률은 100%입니다. 게다가 다섯 가지 모두 의견이나 선택이 아닌 진실, 즉 진실로 제시될 것입니다. 이 다섯 가지가 진실로 제시될 뿐만 아니라 여러분은 부끄러움을 무릅쓰고 그 신화를 받아들이게 될 것입니다. 그렇지 않으면 전략을 부정하는 사람으로 보일 것입니다.

그렇기 때문에 전략은 잃어버린 예술이 되어가고 있습니다. 저는 현대 비즈니스 세계에서 전략의 중간 지점을 C- 범위로 보고 싶습니다. 그리고 그것은 신화의 자연스러운 결과이지, 시간이 지나면 뒤바뀌는 설명할 수 없는 엉뚱한 결과가 아닙니다. 신화를 거부하세요.

전략을 고객이 원하는 행동을 강요하는 통합된 선택의 집합, 미래에 대한 베팅, 경쟁사도 훌륭해질 수 있는 기회를 창출하는 창의적인 행위, 그리고 전사적으로 중첩된 일련의 전략 선택의 첫 단계에 불과한 것으로 보아야 합니다. 그렇게 하면 더 나아질 것입니다. 여러분은 C- 학과의 일원이 될 필요도 없고 되고 싶어서도 안 됩니다.