SaaS 전략 방향을 잡기 위한 질문

SaaS 전략 수립을 위한 질문들

SaaS 회사에서 전략을 설정하는 것은 많은 함정이 존재합니다. 소프트웨어 제품으로서 무수히 많은 방향으로 로드맵이나 시장 진출 전략(GTM)을 조정할 수 있습니다. 앞에 펼쳐진 무한한 가능성 속에서, 회사들은 기본적인 질문을 스스로에게 던져보지 않은 채로 진행하여, 끔찍한 전략적 실수를 범하는 경우를 자주 봅니다:

• 구매자의 선호가 절대 변하지 않을 것이라고 가정하고, 과거의 구매나 사용 패턴에 집착하는 경우
• 우호적인 파트너가 경쟁 위협으로 변모하고 있는 사실을 놓쳐 단순한 인식 부족으로 시장 리더십을 상실하는 경우 (능력이 부족해서가 아님)
• 자원이나 문화가 뒷받침되지 않는 상태에서 불확실한 새로운 비즈니스 라인에 모든 자원을 투입하는 식으로 지나치게 낙관적인 베팅을 하는 경우
• 경쟁자가 자금 조달에 어려움을 겪을 때 공격적으로 나가서 확실한 타격을 가할 기회를 놓치는 경우

효과적인 전략을 세우려면, 회사의 전략적 환경—기회가 어디에 있는지, 시장에서 주의할 점은 무엇인지, 역학이 어떻게 변할 것인지—에 대한 명확한 인식을 해야 합니다. SaaS 제품이나 비즈니스 전략을 설정하기 전에 반드시 답할 수 있어야 한다고 생각하는 질문들을 정리했습니다.

고객에 관한 질문들

고객이 “부자”인가 “빈자”인가?

고객이 예산 압박을 받고 있습니까, 아니면 공격적인 지출이 가능한 상태입니까? (예: 호황기 동안의 영업, 엔지니어링, 마케팅 팀) 고객에게 두 번째 Ferrari를 판매하는 것입니까, 아니면 첫 번째 2004년식 Honda Civic을 판매하는 것입니까?

부자 고객과 빈자 고객은 완전히 다릅니다. 부자 고객은 일반적으로 소프트웨어 구매 경험이 풍부하며, 지불할 수 있는 금액을 정확히 알고 있고, 비즈니스의 미래 대비, 높은 커스터마이징 가능성, 경쟁 우위를 확보하는 등 높은 목표를 중요시합니다. 반면, 빈자 고객은 생존 모드에 있으며, 대개 적은 가치를 빠르게 제공하는 것을 선호합니다. 이들은 종종 지출을 줄이기 위해 제품을 통합하려는 압박을 받습니다.

더 중요한 점은, 고객이 큰 지출을 하는 경우, 상당한 경쟁에 직면할 가능성이 높다는 것입니다. 하지만 고객이 재정적으로 어려운 경우에는 더 심각할 수 있습니다—시장에서 완전히 지배적인 위치를 차지하거나 더 넓은 제품-시장 적합성을 다시 설정하기 위해 위험을 감수하고 새로운 시장으로 진출해야 할 수도 있습니다. 많은 스타트업이 빈곤한 고객을 대상으로 한 시장에서 난관에 부딪히곤 합니다.

고객은 어떻게 변화하고 있는가?

고객들은 주기적으로 변화를 겪습니다—현재 엔지니어링, 영업, 법무 부문은 AI로 인해 변혁을 겪고 있으며, 마케터들은 웹과 모바일로 인해 큰 변화를 겪었습니다. 고객의 변화하는 역학은 도전적 벤더로서 판매할 기회이자 기존 업체로서 방해를 받을 위험입니다. 고객이 변화하면 제품-시장 적합성을 잃게 되므로, 이상적인 고객이 움직이고 있는지 지속적으로 주시해야 합니다. 훌륭한 비즈니스를 실패로 이끄는 가장 흔한 방법 중 하나가 고객이 절대 변하지 않을 것이라고 가정하는 것입니다.

고객이 또 무엇을 구매하는가?

이 점은 미묘하지만 중요합니다. 많은 구매자들이 SaaS 애플리케이션을 하나의 벤더로 통합하기를 원합니다—통합에서 배제될 위험이 있습니까? 반대로, Total Addressable Market (TAM)을 확장하거나 경쟁자의 기능을 통합하여 그들을 능가할 기회가 있습니까?

경쟁자에 관한 질문들

가장 강력한 경쟁자는 무엇을 잘하는가?

많은 팀들이 경쟁자가 잘 못하는 부분에 집중하는 것을 좋아합니다—영업 팀을 격려하거나, 자부심을 느끼거나, 자신의 불안감을 잠재우기 위해서입니다. 저는 경쟁자가 잘하는 부분에 대해 생각하는 것을 선호합니다. 경쟁자의 강점을 관찰하는 것은 고객에게 공감받는 전략을 이해하는 좋은 방법입니다. 또한, 시장에서 측면을 방어하고, 업계의 최신 트렌드를 파악하는 데 중요합니다. 업계의 최신 트렌드는 일반적으로 상위 2-5개의 플레이어에 의해 정의됩니다.

경쟁자가 구조적으로 약한 부분은 어디인가?

많은 경쟁자들이 착취할 수 있는 근본적인 약점을 가지고 있습니다. 예시로는 다음과 같습니다:

• 경쟁자가 주요 문제를 일으킬 것으로 예상되는 아키텍처에 기반을 두고 있습니까? 예를 들어, 모바일 웹을 기반으로 구축되어 있어 네이티브 모바일 앱으로 쉽게 전환할 수 없는 경우가 있습니다.
• 경쟁자가 팀과 관련된 어떤 불리한 점을 가지고 있습니까? 예를 들어, 아칸소에 위치한 오피스 출근 의무가 있는 회사는 뉴욕에 본사를 둔 하이브리드 회사와는 다른 인재 풀(및 비용 구조)을 가지고 있을 가능성이 높습니다. 반면, 베이 에어리어에 위치한 팀은 가장 자격을 갖춘 인재에 접근할 수 있지만, 비용 구조가 훨씬 높아 더 많은 자본을 조달하고, 더 빠르게 성장하고, 더 많이 소비해야 할 것입니다.
• 경쟁자가 잘 알려진 문화적 약점을 가지고 있습니까—예를 들어, 품질 보증(QA)에 소홀하고, 엔터프라이즈 시장에서 용납되지 않는 "빠르게 움직이며, 실패해도 괜찮다"는 태도를 고수하고 있는 경우가 있습니다. 이와 같은 문화적 패턴을 영업 주기에서 활용하거나, 다른 회사들이 할 수 없는 기회를 포착하기 위해 전략을 조정할 수 있습니다.

주요 경쟁자의 상태는 어떠한가?

경쟁자가 곧 자금이 필요합니까, 아니면 자금이 넉넉합니까? 마지막 평가액은 얼마였으며, 현재 그 평가액에 도달할 수 있을까요? 해고가 있었거나 채용을 진행 중인가요?

쇠퇴하는 회사는 흔히 절박해집니다: 가격을 내리거나, 무료 서비스를 추가로 제공하거나, 경쟁자(즉, 여러분)에 대해 허위 사실을 유포합니다. 코너에 몰린 동물은 위험하지만, 그들의 약점을 이용할 수도 있습니다. 약화된 경쟁자를 2-3분기 동안만 더 누르고 있다 보면, 그 팀이 떠나게 되어 경쟁자를 제거하고 초점을 다시 맞출 수 있습니다.

또한, 너무 높은 평가를 받은 강력한 회사도 적정 평가를 받은 중간 수준의 회사만큼이나 약할 수 있다는 점을 기억해야 합니다. 예를 들어, 매출 1천만 달러에 15억 달러의 평가를 받은 회사는 성장 둔화 시 강력한 인재를 유치하기 어려우며, 성장을 더욱 둔화시키면 혼란에 빠질 수 있습니다.

경쟁자의 상태를 이해하는 것은 시장이 어떻게 펼쳐질지를 이해하는 데 도움이 됩니다. 약화된 경쟁자의 목을 놓지 말고, 운이 상승하는 경쟁자를 주의하십시오.

파트너에 관한 질문들

어떤 파트너가 경쟁자로 발전할 가능성이 있는가?

장기적으로 보면, 파트너 관계에 있는 회사들은 종종 친구에서 적으로 발전합니다. 가장 좋은 파트너는 일반적으로 여러분의 비즈니스와 직접적으로 인접한 기능을 가지고 있으며, 이러한 인접성(즉, 여러분의 비즈니스)이 그들의 제품을 확장할 가장 매력적인 방향이 됩니다. 파트너와의 위치 관계에 대해 신중하게 생각하십시오; 그들이 여러분의 성공이나 실패에 진정으로 무관심하며, 여러분의 시장 점유율을 노리고 있다고 가정하십시오. 여러분과 경쟁하지 않을 파트너가 있다면 (그리고 그들도 여러분과 경쟁하고 싶어하지 않는다면), 그들과 영원히 동맹을 맺으십시오.

어떤 파트너가 성공하거나 실패할 가능성이 높은가?

약한 파트너에 투자하는 것은 매우 낭비입니다—시간과 노력을 투입했는데, 파트너가 인수되거나 약화되어 거래의 한쪽을 수행하지 못하게 됩니다. 강력한 파트너와 연대하는 것이 중요합니다. 특히 대규모 수익 기반을 가진 성공적인 시스템들은 영향력과 권력이 흐르는 중심 허브가 될 가능성이 큽니다.

약한 회사는 잠재적 파트너에게 강력해 보이려는 강한 유인이 있다는 점이 도전입니다. 더 나은 회사를 비즈니스 관계로 유인하는 것이 성공하기 위한 마지막 시도이기 때문입니다. 팀, 시장, 제품을 살펴보고 파트너가 실제로 얼마나 강력한지 평가하십시오. 파트너십에 투자할 때는 성장 투자자의 시각으로 분석해야 합니다.

스스로에게 던져야 할 질문들

팀의 자연스러운 제품 및 기술적 강점은 무엇인가?

엔지니어링에서 뛰어난가요? 시스템 아키텍처가 독특하게 차별화되어 있습니까? 더 나은 제품 전략을 위해서는 더 빠르게 빌드할 수 있는 역량이 필요합니다. 경쟁보다 빠르게 직선으로 개발을 진행할 수 있다면, 이는 승리할 수 있는 훌륭한 방법이며, 시장 진출(GTM)에서의 약점을 극복할 수 있습니다.

팀의 자연스러운 GTM 강점은 무엇인가?

영업에서 뛰어난가요? 마케팅에서 강한가요? CEO가 뛰어난 연설가이거나 유명 인사인가요 (이것은 CEO의 흥미로운 삶의 이야기나 외모와 같은 미묘한 부분일 수 있습니다)? GTM 실행력이 강하면, 크게 차별화되지 않은 제품으로도 충분히 승리할 수 있습니다.

공급망은 어떻게 변화하고 있는가?

가치를 제공하기 위해 무엇에 의존합니까? 비즈니스에 필수적인 인재는 어떤 유형이며, 그 수준은 어떠한가요? 필요한 인재 수준에 쉽게 접근할 수 있습니까? 다른 플랫폼에 전적으로 의존하고 있습니까? 벤더 환경이 변하고 있는가—향후 몇 년 동안 비용이 급락할 예정인가요, 아니면 급등할 예정인가요?

SaaS 비즈니스에서 공급망은 주로 사람, 특히 엔지니어링과 영업팀으로 시작합니다. 또한 클라우드 서비스와 SaaS 벤더와 같은 주요 요소들도 포함됩니다. 고유한 공급망 이점을 항상 활용해야 합니다—예를 들어, 세계 최고의 AI 인재가 있거나 저렴한 인프라 계약을 맺었다면, 이를 최대한 활용해야 합니다.

회사는 실제로 어떻게 운영되는가?

팀이 실제로 운영되는 방식을 아는 것이 중요합니다. CEO가 주도하는 방식인가요? 아니면 CEO의 통제가 거의 없는 탈중앙화된 지휘-통제 구조인가요? 무언가를 이루기 위해 실제로 무엇이 필요한가요? 완벽주의 문화인가요, 아니면 MVP를 빠르게 출시하는 것을 선호하나요? 실패한 아이디어를 빨리 포기하는 문화를 가지고 있나요, 아니면 끈질기게 고집합니까? 회사의 실제 운영 방식을 이해하는 것은 광범위한 전략적 결정을 내리는 데 필수적입니다. 고압 상황이나 스트레스 상황에서 회사가 스스로의 특성을 더욱 극단적으로 드러내는 경향이 있다는 점도 명심해야 합니다.

마지막 질문은 매우 중요합니다. 실행할 수 있는 문화적 DNA가 없기 때문에 효과가 없는 전략도 있기 때문입니다. 탐구가 많이 필요한 전략은 고도로 중앙집중화된 문화에서는 실행하기 어렵습니다. 완벽한 UI를 구축하는 계획이라면, 지금까지 한 번도 완벽주의를 시도해본 적이 없다면 이를 달성하기 어려울 것입니다. 실제로 실행할 수 있는 전략 유형을 아는 것이 계획을 실천하는 데 마지막 필터가 됩니다.

실행에 대해

마지막 생각입니다. 제 경험상, 전략의 약 75%는 단순한 계획을 고수하는 것입니다: 팀을 적당히 집중시키고, 계획을 일관되게 추진하며, 반짝이는 것들에 산만해지는 식의 다람쥐 같은 운영을 하지 않는 것입니다. 의미 있는 계획을 세우고 몇 년 동안 고수할 수 있다면 (예: "우리가 이미 진출한 시장에서 승리하기"), 게임에서 크게 앞서나가고 있는 것입니다.