형편없는 리더십: 제품 담당자에게 미치는 영향과 대처 방법

제품 커리어에서 언젠가는 좋지 않은 리더를 만나게 될 것입니다. 그들은 자신이 원하는 것을 투명하게 밝히지 않거나, 당신에게 말도 없이 결정을 내리거나, 우유부단하고 어떤 방향으로 가야 할지 확신이 없는 사람일 수 있습니다. 그들이 누구든 간에 당신은 그들을 다룰 방법을 찾아야 합니다.

다음은 형편없는 리더십이 번성할 수 있는 흔한 시나리오입니다.

• 창업자는 사업을 자신의 연장선으로 취급하고 개인적인 CEO에서 직업 CEO로의 전환을 어려워합니다.
• 그들은 지나치게 세세하게 관리하거나, 피드백에 저항할 수 있습니다 (자신이 최고라고 생각하기 때문에).
• 사업이 빠르게 성장했지만 의미 있는 견제와 균형 또는 강력한 경영 구조가 도입되지 않아 거버넌스가 약하고 리더십이 견제받지 않습니다.
• 사업이 단기적인 재정적 압박을 받고 비용 절감, 수익 부풀리기 또는 장기적인 혁신과 지속 가능성보다는 중요한 고객 한 명의 요구에 우선순위를 두기 시작합니다.
• 사업에는 카리스마 넘치는 리더가 있어 의사 결정을 주도하고 반대 의견을 낼 여지를 남기지 않습니다.
• 거대 기업은 시장을 장악했습니다. 그 과정에서 관료적이고 위험 회피적이 되었으며 혁신과 위험 감수가 억제됩니다.
• 가족 사업에서는 족벌주의와 편애가 존재하며, 리더십이 전문성과 적합성보다는 개인적인 관계에 기반합니다.

형편없는 리더십 경험

Fractional product leader이자 The Female Product Lead의 창립자인 Beks Yelland는 사업에 첫 번째 제품 담당자 또는 제품 기능이 매우 초기 단계에 있을 때 형편없는 리더십을 경험했다고 말합니다. 그녀는 C-suite로부터 항상 옹호와 지원을 받을 것이라고 가정하는 것은 이상적이라고 생각하며, 리더십 팀이 제품 리더십을 도입하게 된 여정을 이해하려고 노력합니다. "제품 담당자를 영입하는 데 드는 비용과 투자의 현실이 이해되지 않았을 수 있습니다. 어쩌면 당신이 기대치를 관리하는 데 충분히 잘하지 못했거나, 그럴 필요가 없다고 생각했을 수도 있습니다."라고 그녀는 말합니다.

그녀는 커리어 초기에 했던 한 직장을 회상합니다. 그녀는 말합니다. "첫 주에 데이터 과학 책임자가 Agile은 아무도 필요로 하지 않는 미친 짓이며, 내가 누구라고 생각하느냐고 소리를 질렀습니다. 처음부터 정말 독성이 강했습니다."

Product Experience podcast 에피소드에서 International Baccalaureate의 임시 제품 디렉터인 Keji Adedeji는 조직이 하는 답답하고 "미친" 일에 대해 이야기합니다. 그녀는 형편없는 리더십을 보여주는 많은 전쟁 이야기를 가지고 있습니다. Jira 카드를 옮길 수 없었지만 다른 사람에게 말해서 그 사람이 옮겨야 했던 개발자, 장거리 버스의 승객 수하물 칸을 사용하여 국내에서 물고기를 운반하기 시작한 운송 회사 등이 있습니다. 그녀는 말합니다. "지표가 목표가 됩니다. 그것이 옳은 일인지 여부와는 아무런 관련이 없습니다."

어떤 징후를 찾아야 할까요?

조직 리더십의 상태는 커뮤니케이션을 보면 잘 알 수 있습니다.

• 명확성 - 전략이 모호하고 기업 용어로 가득 차 있거나, 더 나쁜 것은 기밀로 취급됩니까? 아니면 명확한 방향을 제시하고 모든 사람이 그것이 무엇인지 알고 있습니까?
• 고객 - 사람들은 제품에 대해 어떻게 이야기합니까? 영업사원이 이야기하는 방식을 보면 사업이 그들이 정의하는 기능을 제공하고 있는지 알 수 있습니다. 사람들은 고객의 요구와 필요를 보고 백로그는 제품 기능보다는 고객과 영업에 의해 정의됩니다.
• 협업 - 구현이 하향식입니까 아니면 협력적입니까? 이해 관계자를 참여시키지 않고 전략을 강요하면 채택률이 저조할 수 있습니다. 협력적인 접근 방식은 신뢰와 효율성을 장려합니다.
• 피드백 및 검토 - 제품 전략은 얼마나 자주 검토됩니까? 피드백을 구하고 전략에 통합합니까?

형편없는 리더십에 대해 무엇을 할 수 있을까요?

제품 담당자가 형편없는 리더십에 대처하기 위해 취할 수 있는 몇 가지 일반적인 조치가 있습니다.

솔선수범

상위 리더십이 부족하더라도 자신의 영향력 범위 내에서 좋은 리더십을 보여줄 수 있습니다. 명확한 커뮤니케이션에 집중하고, 설득력 있는 비전을 설정하고, 팀을 지원함으로써 이를 수행하십시오. 당신이 통제할 수 있는 것에 집중하십시오.

명확성과 일치성 추구

전반적인 리더십이 불분명하면 회사의 목표와 전략에 대한 더 많은 정보를 얻으려고 노력하십시오. 이를 사용하여 제품 결정을 안내하고 팀이 불확실성을 헤쳐나가는 데 도움을 줄 수 있습니다.

더 나은 프로세스 옹호

형편없는 리더십이 비효율적인 프로세스로 나타나는 경우 개선 사항을 제안하십시오. 예를 들어, 정기적인 전략 검토 또는 더 나은 커뮤니케이션 채널을 구현하도록 제안하십시오.

부서 간 관계 구축

부서 간의 강력한 관계는 상위 수준의 형편없는 리더십의 영향을 완화하는 데 도움이 될 수 있습니다. 다른 팀과의 협력은 제품 목표가 사업 목표와 보조를 맞추는 데 도움이 될 것입니다. 당신은 동맹을 찾고 지원 네트워크를 만들 수 있을 것입니다.

데이터를 사용하여 영향력 구축

데이터를 사용하여 결정을 뒷받침하고 업무의 가치를 입증하십시오. 이는 위로부터의 임의적이거나 정보가 부족한 지시에 대응하는 데 도움이 될 수 있습니다.

자신과 팀의 역량 강화

이해 관계자 관리 및 전략적 사고와 같이 어려운 리더십 환경을 헤쳐나가는 데 도움이 될 수 있는 기술 개발에 투자하십시오.

팀을 위한 완충 장치 만들기

팀에게 명확한 방향과 지원을 제공하여 사기와 생산성을 유지하고 형편없는 리더십의 부정적인 영향으로부터 팀을 보호하는 데 도움이 될 것입니다.

문서화 및 커뮤니케이션

결정, 결정 근거 및 결과를 기록하십시오. 이는 책임성을 확립하는 데 도움이 되고 문제를 확대해야 할 경우 증거를 제공합니다.

무엇을 통제할 수 있을까요?

Beks Yelland는 독성이 강한 직장에서 자신이 통제할 수 있는 것에 집중했습니다. "역할에서 살아남고, 더 나아가 번성하기 위해 무엇을 할 수 있을지 생각했습니다."라고 그녀는 말합니다. 이는 자신이 달성할 수 있는 것에 대한 기대치를 관리하고 문화에서 최대한 거리를 두려고 노력하는 것을 의미했습니다. "결국 팀을 구축하는 데 집중했습니다. 이전에는 팀처럼 느껴지지 않았지만 생존하는 방법에 대한 잘 이해된 프로세스를 개발했습니다."

Native Instruments Group의 최고 제품 책임자인 Simon Cross는 형편없는 리더십을 악의적인 것으로 보는 대신 문제에 대해 약간 다른 견해를 가지고 있습니다. 그는 항상 좋은 의도를 가정하고 리더의 관점에서 상황을 분석하여 리더의 상황을 이해하려고 노력해야 한다고 생각합니다. 그는 리더의 요청이 "때로는 매우 명확하지만 대부분은 그렇지 않다"고 말합니다. 그는 말합니다. "가장 먼저 시도하는 것은 좋은 의도를 가정하는 것입니다. 그 리더의 입장이 되어 보십시오. 종종 리더는 자신이 이해하지 못하는 일을 하도록 요청받습니다."

그는 기업 피라미드를 올라갈수록 시야가 넓어지기 때문에 전문성이 점점 떨어지게 된다고 지적합니다. "사람들이 저에게 일을 하도록 요청했지만 그들이 무엇을 원하는지, 무엇이 필요한지 몰랐던 상황이 많았습니다. 그들은 아는 것처럼 보였지만 그렇지 않았습니다."

Simon은 자신이 통제할 수 있는 것에 집중하고 그러한 상황을 헤쳐나가는 데 도움이 되는 프레임워크에 의존합니다. 5 Whys는 그가 반복해서 사용하는 프레임워크 중 하나입니다. 그는 예를 들어 다음과 같이 말합니다. "대기업의 신뢰 및 안전 팀은 유해 사례의 감소를 원한다고 말할 수 있습니다. 그러나 그들은 유해 사례의 유병률보다는 유해 사례에 대한 인식의 감소를 원할 수 있으며, 이는 다른 것으로 이어집니다. 저는 실제로 요청 뒤에 다른 무언가가 있는 이런 상황에 많이 있었습니다." 5 Whys를 거치면 당신에게 무언가를 하도록 요청하는 사람에게 성공이 무엇을 의미하는지 이해하게 될 것이라고 그는 말합니다.

그는 또한 리더에게 선택할 수 있는 옵션 목록을 제공할 것을 제안합니다. 예를 들어 앱 충돌에 대한 보고서가 많아 수정해 달라는 요청을 받은 경우 다음과 같은 옵션 목록을 제시할 수 있습니다.

• 옵션 A는 문제를 해결합니다. 6개월이 걸리지만 효과적일 것입니다.
• 옵션 B는 문제를 해결합니다. 내일 할 수 있는 소규모 사용자 그룹에 적합합니다.
• 옵션 C는 문제를 해결합니다. 대부분의 사용자에게 효과적이며 몇 주가 걸립니다.

"리더는 당신이 그들에게 무엇을 가질 수 있는지 말해주기 전까지는 자신이 무엇을 원하는지 모르는 경우가 많습니다."라고 Simon은 말합니다. "그들은 기술의 세부 사항을 모릅니다. 그들은 무엇이 가능하고, 실현 가능하며, 바람직한지 세부 사항을 모릅니다. 상충 관계는 제품 관리자인 당신의 임무입니다. 효과적인 결정을 내리고 당신에게 효과적인 지침을 제공하는 도구를 제공하는 것이 당신의 임무입니다."