아무도 너의 제품을 원하지 않는다!

우리의 초기 벤처 캐피털 멘토 중 한 명은 종종 "단 하나의 사례 연구"라는 위험에 대해 이야기하곤 했습니다. 그가 말한 맥락은 벤처 캐피털리스트들이 자신들이 원하는 제품이나 서비스에 대해 편향된 투자를 하는 흔한 실수를 가리키는 것이었습니다. 논리적 오류의 완벽한 폭풍임에도 불구하고, 개인적인 관찰이나 소수의 경험에 기반한 의사 결정은 직관적으로 흔하게 발생합니다. 인간은 생존을 위해 패턴을 맞추도록 진화했지만, 최적화를 위한 것은 아니었습니다. 심지어 뛰어난 창업자들도 동일한 편향에 영향을 받을 수 있습니다. 잠재적인 제품에 대한 수요는 [여기에 흔한 상식적 이유를 삽입하십시오] 때문에 존재할 것입니다.

고객은 제품이 아니라 솔루션을 원합니다

이러한 전제는 항상 원칙적으로 논리적으로 들립니다. 이 제품은 수익을 증가시키거나 비용을 줄여줄 것입니다. 더 저렴하고 최신 UI를 갖추고 있습니다. ROI(투자 대비 수익률)는 명확합니다. 그렇다면 왜 구매하지 않을까요? 복잡한 답은 아무도 당신의 제품을 원하지 않는다는 것입니다! 고객은 당신이 그들이 무엇을 원할지 생각하는 것에 관심이 없고, 당신이 그들의 회사를 어떻게 운영해야 한다고 생각하는지도 중요하지 않습니다. 고객은 매일 아침 일어나서 "오늘 어떤 새로운 소프트웨어를 사야 할까"라고 생각하지 않습니다. 조달에 시간을 쓰는 매 순간은 성장이나 수익에 시간을 투자하지 않는 순간입니다. 스타트업의 역사에는 이상적인 고객 프로필(ICP)에 대해 너무 많은 가정을 하다가 실패한 기업과 제품이 무수히 많습니다.

수직 소프트웨어 시장은 이 점에서 특히 냉혹할 수 있습니다. 구매자는 기술에 대해 미숙하거나 심지어 기술을 혐오할 수 있으며, 예산을 파악하기 어려울 수 있고, 채택 장벽은 가파르고 직관적이지 않을 수 있습니다. 소프트웨어 제품은 접근성을 확장하거나 가격을 낮춤으로써 기존 수요를 증폭시킬 수 있습니다. 과거 세대의 B2C 성공 사례들은 소비자 잉여를 해제하여 TAM(총 주소 가능 시장)을 확장할 수 있음을 분명히 보여주었습니다(대표적인 예로 Uber와 Airbnb). 그러나 우리는 이러한 회사들이 논리적인 이유가 있을 때조차 전적으로 새로운 수요를 창출한다고 생각하지 않습니다.

어떤 솔루션이 자리잡기 전에, 진정하고 지속 가능한 수요가 어느 정도는 반드시 존재해야 합니다. 비록 시장 역학이 그 수요를 지금까지 억눌러 왔더라도 말입니다. 시장에서 잠재적 수요를 검증하기 위해 당신이 들어야 할 것은 무엇일까요? 당신이 들어야 할 것은 소프트웨어 제품에 대한 욕구가 아닙니다. 당신이 확인해야 할 것은, 사업주(SMB 타겟의 경우)나 기능 리더(엔터프라이즈 타겟의 경우)의 마음속에 있는 해결해야 할 명확하고 실행 가능한 일이 무엇인지입니다. 그 일이 당신의 솔루션으로 해결될 수 있다면 말입니다.

수직 시장 제품-시장 적합성(PMF)은 미묘한 접근을 필요로 합니다

수직 소프트웨어에서는 진정한 수요를 측정하는 것이 특히 까다로울 수 있습니다. 당신은 제품이 X와 Y 방식으로 사용된다면 30%의 수익 증가가 있을 것이라고 예상할 수 있습니다. 그러나 당신이 모르는 사이에 그 예상된 사용 사례는 사업주들이 꺼리는 추가적인 복잡성을 야기할 수 있습니다. 지불 능력과 지불 의지는 기술 대안에 대한 선입견, 그것들을 고려하고 구현할 시간 제약, 그리고 제품이 실제 현장에서 언제 어떻게 사용될 것인지에 따라 깊이 영향을 받습니다.

성공적인 수직 솔루션은 반드시 그 산업의 프로세스, 절차, 그리고 (예, 실제 경험)을 따르는 것이 중요합니다. 예를 들어, 금융 서비스 구매자는 보안을 중요한 보완 요소로 여길 수 있고, 건설업 구매자는 이동성을 중요시할 수 있습니다. 물론 이러한 모든 측면은 특정 산업이 겪는 거시적, 노동적, 규제적 주기에 따라 시간에 따라 변화합니다. 우리는 수직 솔루션 발견, 즉 좋은 수직 제품-시장 적합성을 찾는 과정은 제품으로 바로 뛰어들기 전에 반드시 진정한 수요에 대한 미묘한 이해에서 시작해야 한다고 믿습니다. 오늘날 그리고 미래에 당신이 속한 산업에서 그 수요의 규모가 궁극적으로 당신의 주소 가능 시장 기회를 결정할 것입니다.

Euclid에서, 우리는 첫 투자자로서의 투자 과정에서 시장을 평가하고 진정한 수요의 크기와 성격을 판단하는 데 중요한 부분을 할애하고 있습니다. 이전 에세이에서는 수직 소프트웨어의 초기 단계에서 시장 크기 측정을 위한 우리의 접근 방식을 공유한 바 있습니다.

우리가 창업자에게서 찾는 한 가지는 고객의 사고방식과 워크플로우에 대한 초집중입니다. 즉, 고객이 무엇을 달성하려 하고 왜 그러한지를 구체적으로 이해하는 것이지, 강력한 가치 제안을 제공하는 제품을 만드는 것이 아닙니다. 성공적인 창업자들—심지어 그들이 속한 수직 산업에 깊이 뿌리박고 있는 사람들조차—소프트웨어가 해야 할 일 주위에 어떻게 구축될 수 있는지를 식별하는 데 시간을 할애합니다. 이는 우리가 도메인 경험을 가진 창업 팀을 선호하는 주요 동기 중 하나이며, 이는 우리가 이전 에세이(1부 및 2부)에서 논의한 바 있습니다. 깊고 차별화된 도메인 인사이트를 가진 팀은 워크플로우의 약점을 식별하고, 시장에서 수요를 발굴하며, 초기 아이디어 단계에서 고급 잠재 고객을 참여시키기 위한 연결성을 갖출 수 있는 기초 지식을 가지고 있습니다.

수직 제품-시장 적합성(PMF)을 위한 조건

수직과 수평 플레이 간에 제품-시장 적합성(PMF)의 핵심 조건은 근본적으로 다르지 않지만, 이를 달성하고 검증하는 과정은 상당히 다를 수 있습니다. 우리는 세 가지 점진적인 지표를 찾습니다:

1. 긴급성

Euclid에 오기 전, 우리는 소매업체를 위한 리텐션 소프트웨어를 개발한 회사에 참여한 적이 있습니다. 초기 고객들은 제품을 채택한 후 긍정적인 결과를 얻었습니다: 높은 리텐션, AOV(평균 주문 금액), 그리고 LTV(고객 생애 가치). 그러나 회사가 성장함에 따라, 우리는 심각한 성장 문제에 직면했습니다: 판매 주기와 구현 시간이 ACV(연간 계약 가치)에 비해 너무 길었습니다. 결국 우리는 치명적인 문제를 깨달았습니다: 고객들이 높은 NPS(순 추천 지수)를 가졌고 이탈률은 낮았으며, 잠재 고객들은 제품의 가치를 이해했지만, 회사의 제품은 고객에게 상위 3위 안에 드는 문제를 해결하지 못했습니다. ROI에 관계없이, 더 시급한 문제를 해결하는 데 예산이나 인력을 할당하려는 욕구가 거의 없었습니다. 여기서 중요한 교훈은, 단순히 비즈니스 문제를 해결하는 것만으로는 충분하지 않다는 것입니다. 그 문제가 긴급해야 한다는 것입니다! 성공적인 스타트업은 수요를 식별하는 것만으로는 안 되며, 해결이 시급한 "불이 난 문제"를 해결해야 합니다.

본질적으로, 문제의 고통의 크기가 긴급한 수요를 창출합니다. 결과적으로, 고객은 해결책을 적극적으로 찾습니다. 수직 시장에서는 초기 옵션이 종종 추가 인력, 서비스 제공 업체, 그리고 기존 공급업체가 될 수 있습니다. 중요한 것은 잠재 고객들이 최신 AI 기술이나 소프트웨어 자체를 찾고 있는 것이 아니라는 점입니다. 그들은 특정한 요구를 해결하기 위해 솔루션을 찾고 있습니다. 창업자들은 이러한 고객들이 원하는 것을 명확하게 해결하는 소프트웨어 제품을 제공해야 합니다. 시급한 기존 수요를 성공적으로 충족시키면, 스타트업은 빠른 제품-시장 적합성 반복을 가능하게 하는 "시장 견인력"을 얻게 됩니다.

2. 반복 가능성

초기 고객들이 당신의 제품에 대한 잠재 수요를 나타낸다면, 제품-시장 적합성을 추구하는 다음 조건은 반복 가능한 수요를 식별하고 육성하는 것입니다. 0에서 하나의 사례 연구로, 그리고 여러 사례 연구로 확장하는 과정입니다. 이 여정에서 판매를 대신할 수 있는 것은 없습니다. 고객 인터뷰는 정보 수집에는 좋지만 잠재 고객에게 시간 외에는 거의 비용이 들지 않습니다. 소프트웨어를 구매하는 것은 비용이 들며, 잠재 고객은 자신의 수요가 즉각적이고 긴급해서 구매할 필요가 있는지 결정해야 합니다. 초기 창업자의 판매는 수요를 검증하고, 초기 고객에게 가치를 전달하며, 추가로 유사한 고객이 존재하는지 확인하는 데 초점을 맞춰야 합니다. 이 때문에 우리는 초기 단계 수직 소프트웨어 스타트업의 전문성을 확신하고 있습니다. 수직 또는 심지어 하위 수직의 고객들은 동질적이지 않으며, 더 높은 집중도가 창업자들이 이상적인 고객 프로필(ICP)의 중요한 요구를 파악하는 데 도움이 됩니다. 전문성은 시장 내에서 유사한 고객들 사이에서 반복 가능한 수요를 식별하는 데 더 쉽게 접근할 수 있게 합니다.

우리는 일부 창업자들이 단지 와이어프레임으로만 검증하는 경우도 보고, 또 다른 창업자들은 MVP(최소 기능 제품)를 운영하는 경우도 봤습니다. 시장마다 다르지만 목표는 동일합니다: 잠재 고객을 유료 고객으로 전환함으로써 반복 가능하고 긴급한 수요를 입증하는 것입니다.

3. 확장성

이 단계에서는 고객 수요를 확인했습니다. 그 수요는 여러 고객에게 걸쳐 반복 가능합니다. 성공적인 사례 연구도 존재합니다. 이것은 초기 제품-시장 적합성의 증거입니다. 그러나 제품-시장 적합성의 마지막 조건은 그 수요를 확장하는 것입니다: 다수의 성공적인 고객에서 많은 고객으로 성장하는 경로를 식별하는 것입니다. 고객이 만족하여 재계약하고 비즈니스를 확장하는 것이 성공적인 비즈니스의 기본입니다. 여기서 중요한 요소는 만족한 고객 기반을 빠르게 확장하는 것입니다.

우리의 목표는 잠재적인 시장 수요를 식별하고, 반복 가능하고 효율적인 성장 엔진을 구축하며, 일정 비율을 고객으로 전환하는 것입니다. 그러나 제품-시장 적합성의 정도는 궁극적으로 시장을 승리로 이끄는 능력과 좋은 회사와 위대한 회사를 구분하는 것을 좌우합니다. 이는 각 추가 고객을 확보하고, 온보딩하며, 유지하는 데 드는 비용을 결정합니다. 확장성은 어느 정도의 시장 견인력을 필요로 합니다: 고객은 스타트업이 제공할 수 있는 솔루션을 원합니다. 확장성의 정도는 잠재 고객을 찾고, 일정 비율을 고객으로 전환하며, 그 고객을 유지하고 성장시키는 회사의 능력으로 나타납니다.

또한 제품-시장 적합성은 이진적이지 않다는 점을 기억하는 것이 중요합니다. 한 번 달성했다고 해서 고정된 것도 아닙니다. 일부 회사는 엄청난 시장 견인력으로 빠르게 도달하지만, 시장이 진화하면서 어려움을 겪습니다. 다른 회사들은 처음에는 어려움을 겪다가 다른 접근 방식이나 세그먼트를 찾아내어 도약하기도 합니다. 특히 2020년과 2021년의 시장 과잉에서는, 확장성 조건을 충족하지 않고도 상당한 자금을 조달한 스타트업들이 너무 많았고, 이는 우리가 그 코호트에서 본 극심한 졸업률 감소의 부분적인 원인이 되었습니다.

단계별 수직 제품-시장 적합성의 건강한 상태

긴급성, 확장성, 반복 가능성이라는 세 가지 조건을 결합하여 제품-시장 적합성의 수준을 식별하기 위한 간단한 프레임워크를 구축할 수 있습니다. 물론 회사가 이 모든 것을 한꺼번에 달성하는 경우는 거의 없습니다. Euclid에서는 시드 단계에서 제품-시장 적합성의 속도 있는 진행을 보기를 기대하며, 시리즈 A 이전에 전체 모델을 달성하는 것을 목표로 합니다. 다시 말하지만, 각각의 단계는 수직 및 수평 소프트웨어에 걸쳐 확장 가능하지만, 각 단계를 달성하기 위한 전략과 징후는 수직 플랫폼마다 고유합니다.

1단계: 매출 이전(Pre-Revenue)

창업 팀은 수직 시장에서 가설을 검증하기 위해 노력하고 있으며, 종종 이전 경험과 연결성을 활용합니다. 벤처 자금을 유치하려면, 수요의 규모(시장 크기)와 확장성을 위해 필요한 조건에 대한 이해를 보여주는 것이 중요합니다. 이 단계에서 목표로 삼아야 할 중요한 마일스톤은 단기 유료 고객 또는 최소한 약속된 디자인 파트너를 확보하는 것입니다.

앞서 언급한 바와 같이, 수직 시장 플레이에서는 디자인 파트너십에 대해 민첩한 사고방식이 필요합니다—원래의 제품 가설이 옳다고 하더라도, 산업 내 이해관계자 손에 실제로 제품이 사용되기 전에는 마찰과 보완적인 워크플로우를 보는 것이 불가능할 수 있습니다.

2단계: 첫 고객

일부 고객들이 긴급한 수요를 보이고 제품에 기꺼이 비용을 지불할 의사를 나타냅니다. 팀은 초기 채택자들에게 뛰어난 고객 경험을 제공하고, 이들의 열정을 유도하는 데 초점을 맞춰야 합니다. 한편으로는 해당 수직 시장 내 다른 고객들도 동일한 수요를 가지고 있는지 확인하고, 초기 ICP(이상적인 고객 프로필)가 왜 그렇게 형성되었는지를 이해해야 합니다.

이 초기 고객들이 높은 품질을 가진 고객이자 해당 세그먼트에서의 표준 모델이 되기를 희망합니다. 만약 해당 시장에 800파운드 고릴라 같은 대형 고객들이 있는데 아직 우리의 제품을 준비하지 않았다면, 그들을 설득하고 이기는 경로를 이해하기 시작해야 하지만, 그 어떠한 고객도 시장 점유율에 관계없이 제품 로드맵을 벗어나게 해서는 안 됩니다. 더 큰 시장의 대부분을 대표할 수 있다고 가정하는 초기 채택자들에게 집중하는 것이, 이질적인 사용 사례를 식별하는 것보다 PMF(제품-시장 적합성)에 훨씬 더 가치 있는 신호를 제공합니다. 목표 마일스톤은 추가 고객을 식별, 획득 및 온보딩할 수 있는 능력을 구축하는 것입니다.

3단계: 견인력의 징후

수직 시장 내에서 매달 또는 분기마다 증가하는 만족한 고객 기반을 갖추고 있으며, 팀은 반복 가능한 수요를 창출하는 능력을 입증하고 있습니다. 아직 예측 가능하지는 않지만, 반복성은 존재합니다. 이 단계에서, 고투마켓(go-to-market) 전략은 대개 창업자가 주도하며 거칠 수 있습니다. 그럼에도 불구하고, 창업자들의 배경이 창업에 추가적인 기여를 할 경우, '산업 전도사'(보통은 판매, 마케팅, 고객 성공 사이에 위치한 역할)를 고용하는 것이 매우 영향력이 클 수 있습니다—핵심은 자신의 인맥을 활용하면서 산업 동료로 사용자와 이야기할 수 있는 사람을 찾는 것이지만, 동시에 스타트업 환경에서 성공할 수 있어야 합니다.

이 마일스톤에서의 중요한 작업은 핵심 수직 시장과 고객 프로필에 대한 지속적인 초점이며, 잠재적인 고투마켓 전략을 평가하는 것입니다. 이 단계에서 스타트업은 하위 수직뿐만 아니라 회사 규모, 구매자 유형, 니즈 등에 따른 ICP를 더욱 구체화합니다. 누구에게 제품이 즉각적으로 와 닿는지를 알 수 있으며, 이는 판매 주기의 개선으로 이어져야 합니다. 다른 시장 세그먼트에 어떻게 접근할지, 그리고 이것이 마케팅 문제인지 제품 문제인지를 이해하기 위해 노력하고 있습니다. 다시 말해, 모든 사람을 위한 모든 것이 되지 마십시오—우리는 여전히 우리의 해변 공략의 일부에만 집중하고 있습니다.

4단계: 초기 성장

높은 유지율을 가진 성공적인 고객 기반이 증가하고 있습니다. 시장 견인력이 나타나기 시작하며, 전환/승률이 개선되고 NPS가 높아지고, 고객 추천이 늘어납니다. 고투마켓 전략은 창업자 주도 판매를 넘어서 추가 인력을 채용하여 공식화되고 있습니다—VP Sales(영업 부사장) 채용의 시기는 창업자의 배경과 판매 모션에 따라 달라집니다(더 낮은 ACV 제품의 경우 반복 가능성이 더 높다면 VP Sales를 일찍부터 고용할 수도 있습니다).

다음 중요한 잠금 해제는 효율적인 성장으로 확장할 수 있는 방법을 식별하는 것입니다. 그들의 시장 접근 방식과 자본 접근에 따라, 수직 소프트웨어 스타트업은 성장 기회에 자원을 할당하기 시작해야 하며, 일반적으로 추가 제품 또는 고객 세그먼트가 이에 해당합니다. 여기서 목표는 첫 번째 확장 제품을 식별하고, 시리즈 A 전에 그 확장의 실행 가능성을 입증하는 것입니다—이는 진정한 플랫폼 잠재력을 갖춘 제어 지점을 확보했다는 증거를 보여주는 것이기도 합니다.

5단계: 확장

이 단계를 가장 쉽게 설명하는 방법은 "보면 알 수 있다"는 것입니다. 시장 견인력이 엄청납니다. 전환/승률(따라서 초기 제품의 CAC)도 입소문이 확산되면서 더욱 개선됩니다. 고객 추천은 상당한 채널로 성장하고 있으며, 업계 주변 제품 및 서비스 제공업체들도 적극적으로 파트너십에 관심을 보입니다.

앞서 언급했듯이, 이 단계는 이진적이지 않으며, 시장 상황에 따라 변화할 수 있습니다. 수직 소프트웨어 스타트업에게는 초기 성공을 활용하여 ARPU(고객당 평균 수익), 시장 점유율, 경쟁 장벽을 확장하는 것이 중요합니다. 우리가 Vertical Software에 대한 가치 창출 에세이에서 논의한 바와 같이, 이 단계에서 계속해서 성공하는 스타트업들은 다수의 제품, 비즈니스 모델 또는 고객 세그먼트를 통해 그들의 범위를 성공적으로 확장해야 합니다. 이 시점에서 회사는 해당 수직 시장의 카테고리 선도 플랫폼이 될 수 있음을 입증하고 있습니다.