🦈 돋보이는 제품 제작을 위한 Karri Saarinen의 10가지 규칙

Karri Saarinen: 10 Rules for Crafting Products That Stand Out | Figma Blog

Linear’s CEO shares his approach to quality and craft—catch him at Config 2025 alongside a lineup of makers redefining tech’s future.

Figma

소프트웨어 개발 플랫폼 Linear의 CEO 겸 공동 창립자인 Karri Saarinen은 경쟁이 치열한 스타트업 시장에서 타협할 수 없는 품질을 차별화 요소로 삼아 성공을 거두었습니다. 그의 접근 방식은 과거에는 효과가 있었을지 모르지만, 오늘날의 성숙하고 디자인을 중시하는 시장에서는 더 이상 공감을 얻지 못하는 Zuckerberg의 "빠르게 움직이고 망가뜨려라(move fast and break things)"라는 모토에 대한 대안을 제시합니다. "사람들이 주목하게 하려면 그 수준의 역량이나 품질에 맞춰야 합니다."라고 그는 말합니다.

Karri가 스타트업의 가장 큰 과제라고 부르는, 사람들이 주목하고 관심을 갖게 만드는 문제를 해결한 것은 바로 장인 정신(craft)에 대한 집중이었습니다. Linear의 경우, 해결책은 장인 정신을 지향하는 것이었습니다. "우리는 품질에서 시작했습니다."라고 Karri는 말합니다. "그러자 사람들은 실제로 주목한다는 것을 알게 되었습니다. 왜냐하면 특히 스타트업에게는 드문 접근 방식이기 때문입니다." 주목을 받고 싶으신 분들은 주목하세요. 여기, Karri가 장인 정신을 바탕으로 제품을 구축하기 위한 10가지 규칙을 공개합니다.

1. 리더십 차원에서 품질에 전념하라

품질 문화(culture of quality)를 구축하고 싶다면 최고위층의 동의(buy-in)가 필요합니다. 팀이 따라야 할 가장 중요한 우선순위가 장인 정신이라는 분위기를 조성해야 합니다. 이러한 고위급 차원의 헌신은 회사에서 하는 모든 일에 장인 정신을 구축할 수 있는 권한 구조(permission structure)를 만듭니다. 기업들이 실패하는 지점은 장인 정신이 중요하다고 말만 하고 그것을 실행하기 위한 명확한 계획이 없을 때입니다. 다음과 같이 질문해야 합니다. "왜 그것이 당신의 비즈니스에 중요한가?" 저는 Coinbase에 있는 동안 디자인이 한 역할을 보았습니다. 디자인은 암호화폐 공간(crypto space)을 더 접근하기 쉽고 이해하기 쉽게 만들었습니다. 주류 시장(mainstream)으로 진입하려고 할 때 이러한 요소들이 중요합니다.

2. 팀 구성에 있어서는 소규모로, 목표는 높게 잡아라

사람이 많을수록 의견과 심의가 많아져 실행의 품질이 희석됩니다. 반대로, 소규모의 고품질 팀은 좋은 결과물을 빠르게 만들어냅니다. 그렇다면 이러한 작지만 강력한 팀을 어떻게 구성할까요? 이미 훌륭한 결과물을 만들어내는 장인 정신 지향적인 사람들을 채용하세요. 결과물을 측정하는 것이 아니라 기준(standard)을 설정하는 것이 중요합니다.

3. 핸드오프(handoff)를 없애라

품질에 대한 헌신은 모든 것을 연결할 수 있는 능력에 관한 것입니다. 제품 기획자(product manager)가 무엇을 할지 결정하고, 디자이너가 시각화하고, 엔지니어가 구축하는 과도하게 전문화된 팀은 사일로(silo)를 만듭니다. Linear에서는 모든 사람이 품질에 책임을 지는 연결된 팀(connected team)을 운영합니다. "개발팀에 핸드오프" 같은 것은 없습니다. 누구도 책임에서 벗어날 수 없습니다. 우리는 모든 사람이 디자인이 어떻게 구현되는지 이해하고, 결과에 대한 책임을 공유할 때, 고품질을 달성할 가능성이 훨씬 더 높다는 것을 발견했습니다.

4. 전문화된 제품 팀(product team)을 만드는 것을 지양하라

장인 정신을 위한 구조를 만들 때 또 다른 요소는 너무 많은 정의된 제품 팀을 피하는 것입니다. 기업들은 리더십을 위한 조직 구성을 단순화하기 위해 이러한 팀을 만드는 경향이 있지만, 궁극적으로 인위적인 품질 및 문화 사일로를 만듭니다. 어느새 조직도에는 한 영역에는 고품질 결과물이 있고 다른 영역에는 저품질 결과물이 있거나, 어떤 팀은 실험적이고 다른 팀은 그렇지 않은 경우가 생깁니다. Linear에는 매일 검색 기능만 담당하는 확정된 팀이 없습니다. 동일한 것에 대해 지속적으로 좋은 아이디어를 창출하기는 어렵습니다. 대신, 아이디어를 신선하게 유지하기 위해 책임을 순환시킵니다. 결국 사용자는 조직도에는 관심이 없고 경험에 관심을 갖습니다.

5. 사양(spec)을 목표가 아닌 최소 기능 제품(MVP)의 기준선으로 간주하라

오늘날의 스타트업 시장은 고품질 경쟁자들로 가득 차 있으며, 두각을 나타내려면 탁월함이 필요합니다. 훌륭한 제품은 누군가—또는 많은 사람들이—필요 이상으로 더 많은 신경을 써야 합니다. 항상 사양에 맞춰 무언가를 만들 수 있습니다. 문은 문이고, 열리면 기술적으로 작동합니다. 사양을 충족하기는 쉽습니다. 장인 정신을 발휘하기는 더 어렵습니다. 품질을 위해서는 사양을 마감선이 아닌 기준선으로 간주하는 팀이 필요합니다.

6. 품질은 완벽함이 아니다

제품의 모든 세부 사항은 공개 출시 전에 정확해야 합니다. 하지만 완벽해야 한다는 의미는 아닙니다. 베타 사용자(beta user)가 바로 그런 역할을 합니다! 다소 투박한 것에서 시작하여 세련된 장인 정신으로 반복적으로 개선해 나가는 것은 괜찮습니다. 단, 품질 기준(quality bar)을 통과하기 전에 고객에게 보여주지 마세요. 그 기준점을 측정하기는 어려울 수 있습니다. 결함(defect) 수를 셀 수는 있지만, 탁월함은 수치화하기 더 어렵습니다. 장인 정신과 마찬가지로, 우리의 성공 지표(success metric)는 종종 질적입니다. 제가 생각하는 성공의 정의는 품질 솔루션에 대한 자발적인 대화에서 Linear를 보는 것입니다.

7. 최고의 디자인은 주관적이다(opinionated)

특정 누군가를 위해 디자인해야만 훌륭한 제품을 만들 수 있습니다. 모든 사람을 위한 제품을 디자인하는 것은 거의 불가능합니다. 제품의 목적이 더 구체적일수록 의도된 용도에 더 잘 작동할 것입니다. 유연하고 개방적이며 어느 정도 괜찮은 제품—다양한 사용 사례에 적합한 제품을 만들 수 있습니다. 하지만 특정 용도에 특화되어 뛰어나지는 않을 것입니다. 그것은 더 약한 위치입니다. 왜냐하면 제품은 시장과 사용자의 신뢰를 얻기 위해 명확한 가치 제안(value proposition)이 필요하기 때문입니다.

8. 품질을 높이는 가장 간단한 방법은 범위를 줄이는 것이다

품질을 어렵다고 생각하는 사람들은 대개 너무 많은 것을 하려고 합니다. 모든 것을 잘 할 수 없다면, 더 적게 하는 것부터 시작하여 프로젝트를 조각조각 진행하세요. 전체 기능(feature)을 엔드 투 엔드(end-to-end)로 파악할 수 없나요? 기능의 일부만 만들고 그 부분을 매우 훌륭하게 만드세요. 그런 다음 사람들이 사용하기 시작하면 피드백을 수집하세요. Linear에서는 품질을 높이기 위해 속도를 늦출 필요가 있다고 생각하지 않습니다. 세부 사항에 신경 써야 하지만, 모든 부분을 동시에 신경 쓸 필요는 없습니다. 품질은 이분법적(binary)인 것이 아니라, 기준을 충족하기 위해 제품을 지속적으로 개선하는 것에 관한 것입니다.

9. 한 가지 방식에 갇히지 마라

사람들은 Linear에서 일을 어떻게 하는지 묻지만, 우리는 단일 프로세스(singular process)를 가지고 있지 않습니다. 대신, 팀원들이 자신이 무엇을 만들고 있는지, 그리고 왜 만드는지에 대해 생각하도록 가치(value)와 원칙(principle)을 설정합니다. 우리는 제품과 비즈니스(business)를 더 폭넓게 고려하는 엔지니어와 디자이너를 채용하고, 공유 Slack 채널을 통해 사용자와 직접 연결합니다. 우리는 팀에 직접적인 책임을 부여하여 의사 결정을 내릴 자유를 주면서, 충족해야 할 기준점을 설정합니다.

10. 데이터는 목발이 될 수 있다

Linear에서는 A/B 테스트를 포함하여 데이터나 실험(experiment)에 기반하여 의사 결정을 내리지 않습니다. 장인 정신을 가지고 디자인하려면 직관(intuition)을 개발하고 신뢰해야 합니다. 물론 잘못된 선택을 할 수도 있지만, 그러한 실수는 사고 실험(thought experiment)이 됩니다. "왜 잘못되었을까? 사용자들과 대화했나? 그들의 말을 경청했나?" 이러한 접근 방식은 쉬운 해결책을 제시하지 않고 팀에게 더 많은 책임을 부여합니다.

최고의 경험을 제공하려면 사용자를 놀라게 해야 합니다. 데이터—혹은 사람들조차도—어떻게 해야 할지 알려줄 것이라고 기대할 수 없습니다. 품질은 측정하기 어렵기 때문에 데이터를 지침으로 삼지 않고 의사 결정을 내리는 데 편안함을 느껴야 합니다. 성공은 장인 정신에 관심을 갖고 자신의 전문 지식을 기반으로 정보에 입각한 결정을 내릴 수 있는 사람들을 채용하는 데 달려 있습니다.