보이지 않는 한계점들: 버티컬 소프트웨어
TLDR
- 버티컬 소프트웨어는 주기적인 진화를 겪으며, 승리하는 회사들은 해당 산업을 위해 더 넓고 복잡한 제품군을 제공하는 방향으로 나아갑니다. 예를 들어, 첫 번째 세대의 버티컬 소프트웨어는 주로 버티컬화된 포인트 솔루션(예: 건설업을 위한 프로젝트 관리)이었지만, 오늘날의 버티컬 소프트웨어 우승자들은 여러 소프트웨어 제품군(CRM, 워크플로 관리, 청구 등)과 결합된 다양한 핀테크 제품(예: 결제, 대출, 급여)을 제공합니다.
- 이러한 제품 전략의 확장은 두 가지 이점을 가져옵니다. (1) 스타트업이 기존 강자들과 차별화할 수 있도록 돕고, (2) 고객당 발생할 수 있는 수익을 늘려 시장 규모를 확장합니다.
- 그러나 이 모델도 결국은 한계에 도달하게 됩니다. 스타트업이 해당 버티컬의 소프트웨어와 금융 서비스를 100% 제공한다고 해도, 그 버티컬의 전체 가치를 모두 포착할 수는 없습니다.
- 새로운 모델이 등장하고 있습니다. 스타트업들은 이제 단순히 소프트웨어와 결제 솔루션을 묶어 제공하는 것에서 더 나아가, 신규 비즈니스 창업을 돕고 기존 비즈니스를 성장시키는 제품이나 서비스를 제공합니다. 더욱 중요한 점은, 이들 스타트업이 이러한 성장에서 더 많은 가치를 포착하는 방법을 찾았다는 것입니다.
Lewis Carroll의 『거울 나라의 앨리스』에 등장하는 캐릭터에서 이름을 따온 붉은 여왕 역학은 진화론적 개념으로, 경쟁 종들 간의 무한 경쟁을 설명합니다. 종들은 생존을 위해 끊임없이 적응하고 진화해야 합니다. 이는 붉은 여왕이 앨리스에게 말하는 것과 같습니다. "그 자리에 서 있기 위해서는 온 힘을 다해 달려야 한다."
핀테크와 소프트웨어에 투자하면서, 저는 이 시장에서 붉은 여왕 역학이 점점 더 가속화되고 있음을 느낍니다. 이 역학이 어디로 향하고 있는지 이해하기 위해서는 그 출발점을 먼저 알아야 합니다.
소프트웨어는 죽었다. 소프트웨어 만세!
소프트웨어와 핀테크 같은 확립된 시장에는 특정 시점에 지배적인 전략이 존재합니다. 이 전략은 기술, 비즈니스 모델 또는 가격 모델, 제품 형태를 결합한 것으로, 서로 밀고 당기는 상호 작용을 통해 시장을 이끕니다.
이 지배적인 전략은 시간이 지남에 따라 변합니다. 전략 X가 시장을 지배하면, 스타트업은 종종 X 전략을 대체할 수 있는 새로운 전략 Y를 도입합니다. 이 전략은 더 복잡하고, 비싸고, 어렵지만, 기존 강자들을 물리칠 수 있는 우위를 제공합니다. 결국 도전자들이 강자가 되고, 생존한 모든 기업들은 전략 Y를 채택하게 됩니다. 그 후, 새로운 도전자들이 더 복잡하고 비용이 많이 드는 전략 Z를 채택하며 사이클이 반복됩니다. 이것이 바로 붉은 여왕 역학입니다.
2000년대 초반부터 대부분의 B2B 카테고리에서 지배적인 전략은 단일 제품을 구축하고, 수평적 또는 광범위한 시장을 대상으로 하며, SaaS를 통해 수익을 창출하는 것이었습니다. 1995-2010년에 설립된 많은 기업들이 그 예시로, 현재는 Salesforce, Docusign, Zendesk와 같은 기업들이 상장되어 있습니다. 저는 이를 "SaaS 1.0"이라고 부릅니다.
이 기업들이 성장하고 그 카테고리를 지배하면서, 붉은 여왕 역학은 더 가속화되었습니다. 스타트업은 경쟁하기 위해 뭔가 다르고, 더 많고, 더 나은 것을 해야 했습니다.
2005-2015년은 버티컬 소프트웨어 또는 버티컬 SaaS 시대를 대표합니다. 이 회사들은 특정 버티컬을 타겟으로 했지만, SaaS를 통해 수익을 창출했습니다. 그들의 공통 분모는 버티컬에 대한 집중이었습니다. 일부는 특정 버티컬을 위한 단일 제품에 집중했습니다(예: Gorgias는 이커머스를 위한 지원, Klayvio는 마케팅). 다른 회사들은 여러 제품을 포괄하는 접근 방식을 채택했으며, 종종 결제와 같은 금융 제품을 포함했습니다(예: Mindbody는 피트니스 스튜디오를 위한 스케줄링과 결제를 제공).
2010년대 후반부터는 버티컬 소프트웨어에 중요한 변형이 나타났습니다. 저는 이것을 "버티컬 ERP"라고 부릅니다. 이 모델은 특정 버티컬에 집중하며, 소프트웨어와 임베디드 금융 제품을 결합한 다중 제품을 제공합니다. 특히, 이들은 그 버티컬의 기록 시스템이 되려 하며, 여러 제품을 중심으로 데이터를 생성, 수집, 노출하는 데 중점을 둡니다. 이러한 회사들은 종종 스스로를 "버티컬 운영 체제" 또는 "올인원 <<버티컬>> 관리 플랫폼"이라고 설명합니다. 예시로는 Cents("세탁 비즈니스를 위한 모든 시스템")와 Clio("법률 사무소에 필요한 모든 것, 한곳에서 제공")가 있습니다.
요약하자면, 소프트웨어와 그 인접한 핀테크 분야에서 지배적인 전략은 점점 가속화되고 있습니다.
- SaaS 1.0: 단일 제품, 광범위한 시장, SaaS 수익 모델
- 버티컬 SaaS: 특정 버티컬에 초점을 맞춘 단일 제품 또는 다중 제품
- 버티컬 ERP: 다중 제품과 임베디드 금융 제품을 제공하며, 버티컬의 기록 시스템 역할을 수행
한 가지 중요한 점은 한 시대의 기존 강자들이 결국 새로운 시대의 지배적인 전략을 채택하게 된다는 것입니다. 일부는 느리고 마지못해 적응하는 반면, 다른 일부는 빠르고 적극적으로 변화를 수용합니다. 예를 들어, Shopify는 2006년에 소프트웨어 제품을 출시하고, 2013년에 Shopify Payments를 도입하여 임베디드 결제 수익 모델을 선도했습니다. Clio는 2008년에 출시되었으며, 다년간 다중 제품 소프트웨어에 집중하다가 2021년에 Clio Payments를 도입하여 최근 펀드 모집 전에 매출을 두 배로 증가시켰습니다. 따라서 이러한 지배적인 모델에 대한 지속적인 적응은 붉은 여왕 역학이 지속되도록 만드는 중요한 요소입니다.
버티컬 ERP 전략을 실행하는 기업들에겐 아직도 많은 성장 가능성이 있습니다. 저는 비즈니스가 얼마나 많은 소프트웨어를 수용하고, 심지어 재무 스택의 중요한 부분까지 소프트웨어를 통해 처리하는지에 항상 놀랍니다.
그러나 붉은 여왕 역학은 다시 한 번 가속화되고 있으며, 새로운, 더 확장되고 복잡하며 수익성 높은 전략이 등장하고 있습니다.
모델을 확장하고, 시장을 확장하라
새로운 전략은 단지 기존 강자들과 차별화할 뿐만 아니라, 버티컬의 총 주소 지정 가능 시장(TAM)을 크게 확장하기 때문에 경쟁력이 있습니다. 이러한 두 가지 포인트는 서로 밀접하게 연결되어 있습니다. 점점 더 비싸고 버티컬에 특화된 투자가 필요하기 때문에, 각 새로운 버티컬 소프트웨어 모델은 이전 모델보다 동일 고객으로부터 더 많은 수익을 창출해야 합니다.
법률 서비스 시장을 예시로 들어 시장 규모의 진화를 살펴보겠습니다. 수학을 간단히 하기 위해, 미국에 10명의 직원이 있는 중소형 법률 사무소가 10만 개 있다고 가정하고, 이들의 평균 연간 매출은 100만 달러라고 가정해봅시다.
수평 및 버티컬 소프트웨어 1.0 모델은 종종 사용자당 고정 월간 요금을 부과했습니다(예: 사용자당 월 $49). 따라서 이 모델의 TAM 방정식은 다음과 같습니다: 사용자당 요금 * 사용자 수. 즉, $49/월 * 12개월 * 10명 * 10만 사무소 = TAM이 5억 8천 8백만 달러입니다. 큰 숫자지만, 벤처 스케일에는 미치지 못합니다. 사용자당 요금을 두 배 또는 세 배로 올리더라도, 시장은 여전히 사용자 수와 사용자당 요금에 의해 제한됩니다.
버티컬 ERP 모델은 금융 제품을 포함하여 이 한계를 극복하고 확장합니다. 결제는 임베디드되는 첫 번째 금융 제품인 경우가 많습니다. 결제의 경우 가장 중요한 점은 이 수익화가 사용자 수에 따라 고정되지 않고, 각 고객이 창출하는 매출에 따라 변동된다는 것입니다. 버티컬 소프트웨어 회사들은 결제에서 낮은 수수료를 부과합니다(즉, 0.5-1.0%의 결제 수수료), 하지만 이 숫자는 전체 시장에 적용될 때 매우 커집니다.
우리의 예시로 돌아가서, 버티컬 소프트웨어 모델에서는 각 법률 사무소가 연간 5,880달러의 수익을 창출할 수 있을 것입니다($49 / 좌석 * 12개월 * 10 좌석). 결제를 통해 수익화하면, 동일한 법률 사무소는 추가로 5,000달러의 연간 수익을 창출하게 됩니다($1M * 0.50% 수수료). 이는 고객당 잠재적 수익을 두 배로 늘리며, 제품의 범위와 복잡성을 확장하는 데 정당성을 부여합니다.
이것이 현재 버티컬 소프트웨어에서 지배적인 전략입니다. 많은 회사들이 여러 소프트웨어 제품을 추가하고 사용자당 가격을 인상하는 한편, 결제 및 은행과 같은 임베디드 금융 제품을 추가하고 있습니다. 각 추가 제품은 기존 강자들과의 차별화를 가능하게 하고, 고객당 발생할 수 있는 수익을 증가시킵니다. 이것만으로도 큰 경쟁 우위가 됩니다.
Eugene Wei는 "보이지 않는 한계점(invisible asymptotes)"에 대한 글을 썼습니다. 이는 제품, 회사 또는 시장의 성장을 제한하는 보이지 않는 장벽들입니다. 아무리 노력하고 투자하더라도 더 이상 진전이 이루어지지 않는 한계점입니다. 예를 들어, 아마존 초기에 Jeff Bezos는 배송비를 잠재적인 보이지 않는 한계점으로 인식했습니다. 아무리 웹사이트를 개선하고 제품 범위를 확장해도 높은 배송비가 성장을 항상 제한할 것이라는 점을 깨달았습니다. 이 통찰력은 무료 배송을 제공하는 Amazon Prime의 탄생으로 이어졌습니다.
버티컬 소프트웨어 모델도 자체 한계점을 가지고 있습니다. SaaS 중심 모델에서는 회사 내 가능한 좌석 수와 좌석당 청구할 수 있는 금액이 한계점이었습니다. 회사의 모든 좌석을 차지하고 높은 SaaS 요금을 청구하더라도 소프트웨어에 대한 총 지출은 여전히 비즈니스의 비용이나 매출의 일부에 불과했습니다. 이 제품 및 가격 모델이 바로 한계점이었던 것입니다.
다음 세대의 버티컬 소프트웨어 회사들은 결제 및 기타 금융 제품을 임베디드하여 수익의 일부(임베디드 결제)와 비용(임베디드 발행 및 은행 업무)을 포착했습니다. 이는 TAM을 크게 확장했지만, 여전히 시장 내 기업 수와 그들의 매출에 의해 제한됩니다. 이러한 모델은 한계를 조금 더 밀어내지만, 기존 비즈니스로부터 발생할 수 있는 수익에는 한계가 있습니다.
이 모델은 여전히 경쟁력이 있으며, 한동안 성장할 여지가 많습니다. 제가 수집한 최근 데이터에 따르면, 버티컬 소프트웨어에서 임베디드 핀테크의 채택률은 상대적으로 낮았습니다. 그러나 이전 전략의 고정 사용자당 요금 모델이 TAM의 한계를 설정했던 것처럼, 시장 내 기업 수와 그들의 매출이 버티컬 ERP의 트랜잭션 모델의 한계를 설정합니다.
그러나 새로운 모델이 등장하고 있습니다. 이 새로운 모델은 현재 지배적인 모델에 도전할 수 있습니다. 이전 진화와 마찬가지로, 이 새로운 모델은 더 포괄적인 제품 제공을 통해 더 넓은 문제를 해결하며, 각 시장에서 수익화 기회를 열어 TAM을 더욱 확장합니다.
이전 전략들이 기존 비즈니스를 더 효율적으로 만들었다면, 이 신흥 모델들은 그것뿐만 아니라 새로운 비즈니스를 창출하고 기존 비즈니스를 성장시키는 데도 도움을 줍니다. 이들이 이를 수행하는 방법은 버티컬마다 다르지만, 최종적으로 그들의 시장을 확장하고, 확장된 시장에서 더 많은 가치를 포착합니다.
이제 막 시작되었지만, 붉은 여왕 역학은 다시 작동 중입니다. 회사들은 기존 강자들과 차별화하고, 더 많은 시장을 포착하며, 그들이 포착한 가치의 더 큰 부분을 차지하기 위해 더 많은 것을 해야 합니다.
버티컬 X: 버티컬 소프트웨어의 변형
이 차세대 버티컬 소프트웨어는 매우 흥미롭습니다. 왜냐하면 이전 모델보다 훨씬 더 버티컬에 집중되어 있고, 소프트웨어는 덜 중요하기 때문입니다. 무슨 뜻일까요?
이전 세대의 버티컬 소프트웨어 회사들은 수평적인 문제를 버티컬화된 방식으로 해결했습니다. 기본적으로 동일한 제품을 제공하되, 데이터 모델이나 워크플로우에 몇 가지 변경을 가하는 식이었습니다. 예를 들어, Procore는 건설 회사를 위한 프로젝트 관리 및 현장 생산성 도구를 제공하고, Clio는 법률 사무소를 위한 사례 관리 및 시간/비용 추적 도구를 제공합니다. 이름은 다르고 다른 용어로 불리지만, 오늘날 이들 기능과 제품은 많은 버티컬에서 비슷하게 느껴집니다.
그래서 저는 이 새로운 모델을 "버티컬 X"라고 부릅니다. 단순히 소프트웨어에만 국한되지 않으며, 한 가지에만 집중하지 않습니다. 이 모델을 "버티컬 마켓플레이스" 또는 "버티컬 결제"라고 부르는 것은 부정확합니다. 이 모델들에도 그러한 요소들이 포함되어 있고, 우리가 알고 있는 버티컬 소프트웨어 2.0 또는 버티컬 ERP 모델에서 볼 수 있는 모든 요소가 있습니다. 하지만 이 차세대 모델은 더 나아가서, 버티컬에 특화된 문제를 해결하는 솔루션을 판매합니다.
이 차세대 모델은 버티컬별 문제를 버티컬별 방식으로 해결하는 것을 중심으로 발전하고 있습니다. 각 버티컬별 문제는 다양하지만, 그 문제들은 모두 해당 버티컬 내에서 성장의 한계와 관련이 있습니다. 이들 시장의 보이지 않는 성장 한계점을 해결하는 솔루션은 대개 세 가지 범주에 속합니다:
- 새로운 비즈니스를 시작하는 데 필요한 장벽을 낮춘다
- 분산된 수요를 정리하고 유지한다
- 규모에 맞는 가격 또는 제품을 제공한다
이 모든 것은 궁극적으로 규모의 문제를 해결하는 데 중점을 둡니다. 분산된 시장에서 대규모 기업이 누리는 이점을 소규모 기업들이 접근할 수 없었던 이유는 단지 규모가 작기 때문입니다. 예를 들어, 한 지역의 작은 카페 주인이 맥도날드 프랜차이즈의 효율성을 구현할 수 있는 방법은 무엇일까요? 작은 커피숍이 어떻게 스타벅스의 로열티 앱이나 대량 구매 가격에 접근할 수 있을까요? 혼자 일하는 의사가 대규모 의료 그룹이 사용하는 보험 적용 및 백오피스 지원을 어떻게 누릴 수 있을까요?
"버티컬 X"의 예시들
저는 이 새로운 전략을 사용하는 여러 회사의 예를 나열하려고 합니다. 이들 새로운 솔루션에는 고차원적인 패턴이 존재합니다. 이들은 두 가지 중요한 방식에서 이전의 버티컬 소프트웨어 전략과 차별화됩니다.
- 새로운 세대의 솔루션은 내부 프로세스(예: 프로젝트 관리, 비용 추적)가 아닌 외부 관계(예: 공급업체, 고객, 규제 당국)에 더 집중합니다.
- 이 문제들의 해결책은 단순한 소프트웨어에 그치지 않습니다. 마켓플레이스, 콘텐츠 및 교육, 규제적 구조, 새로운 금융 상품 등 다양한 요소가 혼합된 방식을 포함합니다.
새로운 비즈니스를 시작하는 장벽을 낮추다
수요가 공급을 초과하는 시장이 있습니다. 장기적으로는 시장이 균형을 맞추겠지만, 공급 병목 현상이 발생할 수 있으며 이를 해소하고 수익화할 수 있는 똑똑한 창업자들이 존재합니다. 이 병목의 원인은 산업에 따라 다르며, 그에 따른 해결책도 다양합니다.
어떤 시장에서는 병목 현상이 전문 지식, 교육, 또는 잘 정립된 업계 플레이북에 의해 발생합니다. 예를 들어, Moxie는 사람들이 메드스파를 시작하도록 돕습니다. 이 회사는 버티컬화된 소프트웨어와 결제를 제공하지만, 1:1 가이던스, 런치 디렉터 및 메디컬 디렉터의 지속적인 지원을 제공하여 차별화합니다. 다른 회사들은 이보다 경량화된 버전을 제공합니다. MoeGo는 새로운 애완동물 케어 비즈니스를 위한 소프트웨어와 할인된 요금, 전용 코칭 및 콘텐츠를 제공하여 그들의 성공을 돕습니다.
또한, 자격 증명 또는 중요 파트너(예: 규제 기관, 보험 제공자)의 승인이 병목이 되는 시장도 있습니다. 예를 들어, 새로운 또는 소규모 의료 기관이 다양한 보험 제공자들과 네트워크를 형성하는 것은 매우 부담스럽습니다. 하지만 더 많은 보험 플랜을 수용할수록 더 많은 환자를 받을 수 있습니다. Headway는 정신 건강 분야에서, Berry는 영양사들을 위한 플랫폼으로, 의료 전문가들이 자격을 갖추고 네트워크에 참여할 수 있도록 돕습니다.
또 다른 시장에서는 선행 자본이 부족하여 성장이 저해되는 경우가 있습니다. 의사, 치과 의사, 수의사들이 새로운 병원을 시작하거나 기존 병원을 인수할 때, 초기 자본이 필요한데, 이러한 자본은 보통 접근하기 어렵습니다. Provide와 같은 회사는 이러한 의료 전문가들이 자본에 접근할 수 있도록 돕고, 심지어는 "대출 클로징 및 건설 관리 경험이 있는 프로젝트 매니저"를 제공하여 새로운 의료 시설의 건설을 관리합니다.
분산된 수요를 정리하고 유지한다
많은 버티컬에서 수요는 분산되어 있습니다. 고객 확보는 모든 비즈니스에 중요하지만, 소유자들은 고객 확보에 집중할 시간이나 자원, 전문 지식이 부족할 수 있습니다. 많은 버티컬에서 비즈니스 소유자들은 유료 검색이나 소셜 미디어 이외의 방법으로 추가 고객을 확보하는 것을 기꺼이 지불하고 싶어합니다.
버티컬 소프트웨어 회사들은 고객들이 새로운 고객을 확보하고 유지하는 데 도움을 주는 여러 가지 방법을 제공합니다. 과거에는 이러한 전략이 규모 있는 회사들에 추가 기능으로 제공되었지만, 이제는 더 젊은 회사들도 이러한 서비스를 일찍부터 제공하고 있습니다.
한 가지 전략은 버티컬 소프트웨어 회사가 소비자 대상 브랜드와 제품을 개발하고, 그 제품에 가치를 더한 후 그 수요를 고객에게 전달하는 것입니다. 예로는, Mindbody가 피트니스 비즈니스를 위한 버티컬 소프트웨어 회사로 시작했으나, 이제 소비자가 수업을 찾고 예약할 수 있는 소비자 대상 브랜드를 출시한 경우입니다. Shopify의 소비자 대상 Shop 앱은 상점 디렉토리와 할인, 배송 추적 기능을 제공하는 또 다른 예입니다.
이보다 더 간단한 버전은 소비자 대상 제품을 개발하여 전환을 촉진하는 것이지만, 브랜딩을 덜 하고 상위 퍼널에서 사용자를 직접 끌어들이지 않는 것입니다. 예를 들어, Toast에서는 외식 주문을 찾는 소비자가 별도로 Toast를 통해 음식을 찾지 않더라도, Toast Payments를 사용하여 결제할 때 그 결제 정보를 저장하여 다음 결제 시 쉽게 사용할 수 있습니다.
"규모에 맞는" 가격 또는 제품을 제공한다
이 카테고리는 매우 흥미롭습니다. 왜냐하면 이는 시장 TAM에 가장 불균형적인 영향을 미칠 수 있기 때문입니다. 규모가 큰 회사가 갖는 이점 중 일부는 소규모 회사들이 접근하기 어려운 것들이었지만, 이제는 가능해지고 있습니다.
규모가 큰 사업체는 물리적 상품 조달에서 더 나은 가격 협상력을 가집니다. 예를 들어, 스타벅스는 독립 커피숍보다 같은 커피 원두에 대해 훨씬 적은 비용을 지불합니다. Gather와 Faliam은 의료 분야에서 단체 구매 할인 서비스를 제공하고, Odeko는 커피숍을 위한 전체 조달 시스템을 운영합니다.
또 다른 트렌드는 규모가 작은 기업들이 경쟁력 있는 서비스와 수익성 있는 제품을 제공할 수 있도록 하는 것입니다. 예를 들어, 전담 세일즈 팀을 두어 즉시 고객 전화를 받아, 자격을 부여하고 전환하는 것은 큰 장점이지만, 높은 고정 인건비가 따릅니다. Drillbit은 AI를 통해 리드 응답, 자격 부여, 후속 조치를 제공하여 소규모 기업들이 대규모 기업들과 동일한 상위 퍼널 경험을 제공할 수 있도록 돕습니다. Dandy는 작은 치과 사무소를 위해 치과 실험실 서비스를 아웃소싱하는 서비스를 제공하고, Cents는 지역 세탁소들이 픽업 및 배달 서비스를 제공할 수 있게 해줍니다.
극단적인 버티컬 집중의 장점
많은 "버티컬 X" 회사들은 하나의 차별화된 솔루션으로 시작하지만, 가장 성공적인 회사들은 시간이 지나면서 이점을 복합적으로 활용합니다.
예를 들어, Moxie를 다시 보자면, 이 회사는 깊이 있는 버티컬 소프트웨어와 핀테크 제품을 제공할 뿐만 아니라, 비즈니스를 시작하고 성장시키기 위한 교육, 플레이북, 지속적인 지원도 제공합니다. 또한 Moxie는 제약 회사들과 깊은 관계를 맺고 있으며, 이 회사들의 제품은 메드스파 원가의 약 40%를 차지합니다. 단일 메드스파 운영자는 그러한 관계를 구축할 시간이나 규모가 없지만, Moxie는 이를 대신해주고, 절감된 비용을 고객들에게 돌려줍니다.
비슷하게, Moxie는 고객 수요를 확보, 전환 및 유지하는 데도 깊이 관여합니다. Moxie는 이들 비즈니스의 전체 마케팅 기능을 운영하며, 상위 퍼널부터 리드 관리까지 처리합니다. Moxie는 여러 메드스파를 대상으로 학습과 전략을 분산시켜, 지역 마케터 혼자서는 달성할 수 없는 더 나은 결과를 만들어냅니다.
Moxie는 이 모델의 선구자이며, 이를 성공적으로 실행하고 있습니다. 이는 깊은 제품 및 운영 전문 지식이 필요합니다. 그러나 이러한 풀스택 접근 방식의 이점이 명확해짐에 따라, 각 버티컬에서 우승하는 기업들 사이에서 이 모델은 더욱 흔해질 것입니다.
비즈니스 소유하기
마지막으로 흥미로운 또 하나의 진화는 수익화의 방법으로 소프트웨어를 판매하는 것이 아니라, 직접 비즈니스를 소유하고 운영하는 모델입니다.
이는 Slow Ventures의 훌륭한 논문인 "성장 바이아웃"에서 잘 설명됩니다. Slow Ventures의 "성장 바이아웃(growth buyouts)" 이론은 이 아이디어를 잘 설명합니다. 기본 개념은, 특정 버티컬에서 시장에 우위를 제공하는 버티컬 소프트웨어를 구축하고, 해당 시장에서 운영 중인 회사를 인수한 뒤 그 소프트웨어를 회사에 적용하여 성장을 돕고, 그 과정을 반복하는 것입니다. Tidemark의 Michael Tan도 이에 대해 "기술을 활용한 버티컬 롤업은 미래인가, 과거인가?"라는 관점에서 훌륭한 의견을 제시한 바 있습니다.
예를 들어, 주차장 소프트웨어 제공업체인 Metropolis는 미국 전역의 주차장 운영업체를 인수하기 위해 17억 달러를 모금했습니다. 그 아이디어는, 소프트웨어를 단순히 판매하는 것보다 그 소프트웨어를 인수한 물리적 자산에 직접 적용했을 때 더 큰 수익을 얻을 수 있다는 것입니다. 다른 예로는 Splash가 수영장 서비스 산업에서 이 전략을 실행하고 있으며, OLarry는 회계 서비스와 같은 작은 규모의 서비스 중심 버티컬에서 이 모델을 실험하고 있습니다.
결론
가장 성공적인 스타트업은 기술, 비즈니스 모델, 배포 전략 등에서 어떤 변화가 있을 때 창업됩니다. 이러한 변화는 그들이 빠르게 기존 강자들을 대체하고, 성장하는 시장에서 더 큰 몫을 차지할 수 있는 기회를 제공합니다. 버티컬 소프트웨어는 지난 몇십 년 동안 여러 차례 그러한 변화를 겪어왔으며, 각 버티컬에서 더 많은 문제를 해결하고 총 주소 지정 가능 시장(TAM)을 확장하는 새로운 모델들이 등장하고 있습니다.
우리는 지금 또 다른 변화의 초기 단계에 있으며, 이번 변화는 지금까지 가장 큰 TAM 확장을 가져올 가능성이 큽니다. 새로운 모델들은 각 버티컬의 성장을 방해하던 보이지 않는 한계점을 창의적으로 해결하고 있으며, 이전보다 더 많은 기회를 포착하고 있습니다.
결국, 앞으로 성공할 스타트업들은 기존 전략보다 더 복합적이고 확장성 있는 솔루션을 제공하는 방향으로 나아가, 각 버티컬에서 더욱 강력한 성장을 도모할 것입니다. 버티컬 X라는 새로운 패러다임은 기존의 소프트웨어 중심 사고방식을 넘어, 각 산업의 핵심 문제를 해결하는 데 중점을 둔 전환점이 될 것입니다.
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