ClickUp이 PLG와 영업 지원을 결합하는 방법
ClickUp는 슈퍼볼 광고, 바이럴 음악 앨범(Spotify에서 백만 이상의 스트림), 또는 5년 이내에 1억 달러의 ARR(연간 반복 수익)을 돌파한 경로로 유명할 수 있습니다. 이 회사는 1천만 명의 사용자(포춘 500대 기업의 80%를 포함)에게 서비스를 제공하며 Forbes Cloud 100에서 63위에 랭크된 최고 성과를 내는 민간 소프트웨어 회사 중 하나입니다.
저는 오랫동안 현대적인 go-to-market(GTM) 전략을 완벽히 구현한 드문 소프트웨어 회사 중 하나인 이 올인원 생산성 플랫폼을 존경해 왔습니다. (이전에는 아웃바운드와 PLG(제품 주도 성장) 접근 방식을 결합한 그들의 혁신적인 접근 방식을 소개한 바 있습니다.)
Gaurav Agarwal은 2022년 2월에 ClickUp의 최고 성장 책임자로 합류했습니다. 그는 최근 뛰어난 성과 덕분에 COO로 승진했습니다. Gaurav의 리더십 하에 ClickUp는 다음과 같은 성과를 거두었습니다:
- 성장, 제품, 판매, CX, 데이터의 최적화를 결합한 PLGTM 배포 모델 정교화
- CAC 회수 기간을 절반으로 단축
- 연간 계획을 계속 초과 달성하고 최고 수준의 연간 성장률 달성
제품 주도형 go-to-market(PLGTM)은 SaaS(및 AI) 배포와 go-to-market 전략의 미래입니다. 목표는 디지털과 인간의 터치를 최적의 방식으로 결합하여 매끄러운 고객 경험을 제공하고 효율적으로 수익을 창출하는 것입니다. 이 모션을 제대로 구현한 회사는 많지 않으며, ClickUp은 그 중 하나입니다.
수익을 북극성으로, 속도보다는 점진성을 중시
저는 수익을 반복 가능한 기계처럼 취급해야 한다는 관점에서 성장에 접근했습니다. 이 기계를 더 나은 상태로 만들기 위해 항상 실험을 하고 새로운 기회를 찾기 위해 새로운 지평을 열어야 합니다.
B2B에서 수익 기계는 매우 빠르게 변하고 있으며 그 어느 때보다도 더 전체론적인 접근이 필요합니다. 특히 PLG 환경에서는 단일 수익 책임자가 없습니다!
여러 명의 수익 책임자가 있습니다. 그리고 겹치는 부분이 불안정할 수 있지만, 이를 운영화할 수 있다면 복합적으로 겹칠 수 있습니다. 명확한 목표와 자율성, 그리고 책임이 명확한 조직을 어떻게 만들까요? 회사 우선의 사고방식을 갖춘 문화를 어떻게 구축할 수 있을까요? 사람들은 자신의 수익 영역을 최적화하려는 것이 아니라 회사 전체를 생각해야 합니다.
데이터와 점진성을 위한 강력한 기반이 필요합니다. B2B 마케팅 세계에서는 '속성'이라는 단어를 많이 듣지만 '점진성'이라는 단어는 거의 듣지 못합니다.
소비자 세계는 오래 전에 속성에서 점진성으로 전환했으며, Netflix와 같은 회사가 이를 개척했습니다. 우리가 하는 모든 일의 점진성을 이해해야 합니다.
저는 ClickUp에서 최고 성장 책임자로 시작했을 때 주로 성장 제품, 인수, 성장 마케팅, 수요 창출, 데이터를 담당했습니다. 이제 저는 성장, 인수, 모든 판매, 판매 후, 마케팅, 데이터, 시스템을 책임지고 있습니다. 팀 전체에서 모든 사람이 KPI를 통해 수익과 직접 연결되거나 인과 관계를 도출할 수 있는 지표를 가지고 있습니다. 때로는 인과 관계가 고정된 숫자일 수도 있고, 때로는 조금 더 일화적이거나 빨간색, 노란색, 녹색 지표일 수도 있습니다. 하지만 강력한 관계가 있어야 합니다.
ClickUp의 PLGTM 조직의 5가지 기둥
PLG 비즈니스를 나누는 두 가지 주요 방법이 있습니다. 하나는 세그먼트별 접근 방식(Prosumer, SMB, MM, ENT)이고, 다른 하나는 셀프 서비스와 판매 지원으로 나누는 것입니다.
비즈니스를 어떻게 나누고 운영하든, 현대의 수익 기계는 매우 복잡하며 진정한 팀 스포츠입니다. 잘못되면 많은 문제를 야기할 수 있습니다. 전통적인 조직 구조는 여기서 실패합니다(판매 전후, 셀프 서비스 vs. 판매 지원 등). 세 가지 기본 문제가 있습니다:
권한의 상실
많은 조직이 이 문제를 잘못 다루는 것을 보았습니다. 셀프 서비스 수익을 판매 할당량에 포함시키고 왜 CAC가 그렇게 높은지 궁금해합니다. 그런 다음 셀프 서비스를 수익 창출자가 아니라 판매를 위한 "파이프라인 드라이버"로 봅니다. 사람들은 요즘 셀프 서비스로 7자리 숫자의 모기지를 구입합니다. 구매 행동이 매우 빠르게 변화하고 있습니다.
또 다른 예로, 성공 팀이 모든 계정 관리 작업을 수행하도록 의존하지만 확장 할당량을 부여하지 않고 모든 확장이 판매에 의해 추진된다고 가정하는 경우입니다. 저는 팀이 KPI를 70-80%의 시간 동안 소유할 수 있는 곳으로 소유권을 이전하는 것이 중요하다고 생각합니다. 셀프 서비스 수익을 판매 할당량에 포함시키는 것은 판매원이 영향력을 행사할 수 없는 할당량 부분이 생기기 때문에 말이 되지 않습니다.
잘못된 속성
효율적인 성장이 신조가 되는 세상으로 전환함에 따라, 명확하지 않은 겹침은 비용이 숨겨지는 경로를 만듭니다. 예를 들어, 성공이 확장을 주도한다면, 판매 할당량은 이를 반영하도록 조정됩니까? 현대의 SaaS 비즈니스에서는 최고의 셀프 서비스 수익이 판매 지원으로 이동할 것입니다. 이제 셀프 서비스 팀은 자신들이 생성한 수익에 대한 공로를 인정받지 못한다고 말할 것입니다.
비용 할당
이제 주요 문제로 넘어가면, 내 예산의 어느 부분이 CAC를 증가시키고 있습니까? 직접 소비자/구매자 모델에서는 셀프 서비스 비용이 주로 인수, 성장, 제품 주도 판매입니다. 판매 지원에서는 비용이 주로 판매 주도, 판매 전후입니다. 판매 지원에서 사용할 셀프 서비스 고객을 유치하는 경우 마케팅 비용을 어떻게 할당합니까? 셀프 서비스와 판매 지원 고객 모두에게 매우 영향력이 큰 성장 제품에 대한 투자를 어떻게 정당화합니까? 현대의 수익 기계는 비즈니스를 연결된 방식으로 보는 것을 보장하기 위해 현대의 비용 회계 조치가 필요합니다.
한동안 리더들이 수익과 자세를 흡수하는 것에 집중하는 문화를 보았습니다 – "누가 가장 큰 수익을 내는가" vs. 추가 ARR을 추가하는 것에 집중하는 것.
그 이후로 리더들은 사업 전체의 총 수익을 증가시키는 특정 사업 지표에 책임을 지는 패러다임으로 이동했습니다. C-수준에서 우리는 셀프 서비스 대 판매 지원 렌즈에서 벗어나 세분화된 렌즈로 이동했습니다 – 모든 팀이 세그먼트를 승리하기 위해 잘 협력해야 한다는 것을 인정합니다. 그렇게 함으로써 상업 판매 리더는 셀프 서비스 상업 및 판매 지원 모두에 진정으로 관심을 갖게 됩니다. 그리고 내 엔터프라이즈 판매 리더는 셀프 서비스에서 무슨 일이 일어나고 있는지 관심을 가지게 됩니다. 그들은 그들의 사업이 오늘날 셀프 서비스를 사용하는 계정에서 나올 것이라는 것을 알고 있기 때문입니다. 내 셀프 서비스 상업 팀도 상업 판매원이 어떻게 하고 있는지 관심을 가집니다. 클로즈율이 높다면 더 많은 상위 퍼널을 보내는 것이 장려됩니다.
여전히 셀프 서비스와 판매 지원에 대한 다른 리더가 있지만, 이는 운영 범위의 제어를 위해 필요합니다. 내가 발견한 것은 팀이 여전히 존재할 수 있지만 그들의 명령은 그들이 비즈니스에서 운영하는 위치와 그들이 제공하는 가치에 매핑되어야 한다는 것입니다.
우리는 비즈니스를 다음 다섯 가지 기둥으로 설정했습니다:
- 셀프 서비스 신규 로고. 이는 주로 내 성장 인수 팀의 의무입니다. KPI: 신규 품질 워크스페이스 수, 해당 워크스페이스의 예측 LTV, 셀프 서비스 ARR.
- 셀프 서비스 순 달러 유지율(NDR). 이는 주로 내 성장 제품, 생애 주기 및 지원 팀의 의무입니다. KPI: NDR.
- 판매 지원 상업 예약. 이는 주로 내 SMB 판매 팀과 그 내의 go-to-market 지원 및 솔루션 엔지니어의 의무입니다. KPI: 예약.
- 판매 지원 엔터프라이즈 예약. 여기에서 우리는 go-to-market 팀과 그들을 지원하는 생태계를 가지고 있습니다. KPI: 예약.
- 판매 지원 총 달러 유지(GDR). 판매자는 확장과 신규 예약 모두에 책임이 있으며 확장 달러를 통해 많은 수익을 창출합니다. 그러나 우리는 판매 지원 GDR에 주로 측정되는 전문 서비스와 같은 다른 그룹도 가지고 있습니다. 그들은 또한 확장 제공에서 중요한 역할을 하지만 주로 이탈 완화를 측정합니다. KPI: GDR.
이 팀들은 특정 기둥에서 특정 위치를 하지 않고 모든 기둥을 지원하는 두 개의 플랫폼 팀에 의해 지원됩니다. 예를 들어, 마케팅에서는 브랜드와 플랫폼 제품 마케팅이 포함됩니다.
CAC 회수 기간을 절반으로 줄이고 중립적 관찰자의 역할과 지적 정직의 문화 수용
소프트웨어 비즈니스는 기본적으로 매우 높은 이익률을 가진 비즈니스이기 때문에 비효율성의 숨겨진 버킷을 찾을 필요가 없었습니다. 그러나 현재의 상황에서는 그렇게 해야 합니다.
저는 리더들에게 두 가지 다른 것에 대해 코칭합니다. 조직의 변화 관리를 위해 우리는 사람들에게 올바른 일을 하고 변화 관리를 잘 진행할 수 있도록 해야 합니다. 그러나 거의 운영자의 입장에서 벗어나야 합니다.
상황의 객관적인 관찰자가 되어 그 객관적인 시각을 사용하여 비효율성을 식별하십시오. 그런 다음 행동하십시오. (그리고 행동할 때 팀 리더의 모자를 써서 이 변화를 원활하게 구조화하는 방법을 알아내야 합니다.)
우리는 우리의 우주를 개별 포트폴리오 베팅으로 나눕니다. 각 기둥은 그들의 성과와 전체 세그먼트 경제에 미치는 영향을 기반으로 예산을 받습니다. 이것은 마진 효율성의 게임이 되고, 전체적으로 모든 것이 이전보다 낮게 나오는 방식으로 내 포트폴리오를 계속 균형 있게 유지하는 방법입니다.
이는 전체 한도를 설정하는 것으로 시작됩니다. 예를 들어, 전체 한도가 24개월 CAC 회수 기간이라고 가정해 봅시다. 나는 성장을 보고 있는 곳에 달러를 할당하고, 그 할당을 구체적인 기능 기반 목표로 변환하고 싶습니다. 그런 다음 각 팀은 더 효율적으로 회수 기간을 최적화해야 합니다.
우리가 다섯 개의 기둥 전체에서 이 연습을 했을 때, 우리는 많은 영역에서 활용되지 않은 기회를 발견했습니다. 예를 들어, 셀프 서비스 인수에서 빠른 현금 주기 기회를 발견했으며, 우리의 상업적 모션이 우리가 생각한 것보다 훨씬 더 효율적임이 증명되었습니다. 지원 자원의 ROI가 매우 고무적이었습니다. 우리는 거기서 올바른 일을 함으로써 우리의 회수 기간을 절반으로 줄였으며, 셀프 서비스 상업 및 업마켓 팀에 대한 투자를 기반으로 더 적절한 목표를 가졌습니다.
셀프 서비스에 대한 관심을 엔터프라이즈 판매로 전환
고객이 셀프 서비스를 선택할 수 있다면, 판매 상호작용을 피해야 합니다, 그렇죠? 가능한 한 마찰을 최소화하고 싶습니다.
AI와 함께, 많은 거래, 낮은 평균 거래 크기(ADS) 판매 지원이 AI 지원 셀프 서비스로 전환되는 밴드가 있을 것입니다. 기술에서 큰 레버리지가 있을 것이기 때문입니다. 셀프 서비스는 전화를 걸거나 판매원과 대화할 필요가 없으며 대신 자신의 페이스에 맞춰 쇼핑할 수 있다는 것을 의미합니다. 원하는 시간에 적절한 방식으로 경험이 제공됩니다.
판매와 대화하는 궁극적인 이유는 더 큰 구매를 평가하기 때문입니다. 고객이 판매와 대화할 필요가 없어야 한다는 것이 이론적으로는 좋지만, 복잡한 소프트웨어 제품의 경우 고객은 자신이 무엇을 모르는지 모르는 경우가 많습니다. 일정 규모의 구매에서는 누군가와 대화함으로써 문제의 맥락을 더 잘 이해하고 이 솔루션이 그 맥락에 어떻게 맞을 수 있는지, 그리고 그 솔루션을 어떻게 더 잘 배포할 수 있는지 알 수 있습니다.
고객이 판매와 대화하고 싶어하는 이유는 우리의 엔터프라이즈 기능 중 일부를 원하거나 진지한 구매를 원할 때입니다. 판매자들도 그들의 사업 책을 가지고 있고, 이 계정에서 관계를 구축하고 더 많은 가치 판매를 해야 합니다. 그것이 그들이 사업 책에 수요를 창출하는 방법입니다.
PLG 판매 팀은 일반적으로 매우 인바운드 중심의 접근 방식, 손들기 중심의 접근 방식으로 시작하고, 관계 중심의 판매 모션으로 이동하지 못해 어려움을 겪습니다.
그 차이를 넘지 못하면, 진정한 판매 주도 성장 기둥을 키울 수 없습니다. 이는 궁극적으로 10억 달러 ARR 비즈니스에 도달하려는 야망이 있다면 필요합니다.
자신의 파이프라인을 생성할 수 있는 판매자가 필요합니다. 구매자나 경영진을 찾아내어 왜 이 솔루션이 적합한지 설득하고 큰 거래를 성사시킵니다. 이는 10석의 거래 주문을 채우는 것과는 매우 다릅니다. 당신은 거래 주문에서 인바운드 이행으로, 가치 판매 인바운드로, 궁극적으로 관계 주도 가치 판매로 전환합니다. 그 여정은 매우 어렵습니다.
데이터 활용 및 제품 자격 리드 재정의
판매자에게 계정에 대한 최고의 데이터를 제공하여 행동할 수 있도록 해야 합니다. 이는 제품 데이터뿐만 아니라 계정 데이터, 마케팅 데이터, 이벤트 참석자 데이터 등도 포함됩니다. 우리는 여기서 훨씬 더 잘할 수 있으며, 시간이 지남에 따라 점점 더 나아지고 있습니다.
그리고 가능한 한 전략적이고 효율적인 플레이북을 구축하고자 합니다. 누군가가 이것을 할 때, X와 같은 구문을 실제로 사용할 수 있습니다. 또는 Y에 대해 이야기할 수 있습니다. 가능한 한 설명적이어야 합니다.
현재 우리의 계정 점수는 주로 신호 기반입니다. 제품 활동에서 오는 데이터 포인트 그룹과 회사 데이터 그룹이 있습니다. 이제 추가하는 세 번째 것은 마케팅 신호입니다. 마케팅 신호는 이 특정 사용자가 제품 신호를 통해 나타나지 않더라도 이 구매자의 의도가 얼마나 깊은지 볼 수 있는 곳입니다.
모든 사람은 이것이 데이터 과학에서 깊은 연습이라고 생각합니다. 실제로는 네 가지 또는 다섯 가지 차원만 나오면 됩니다. 사람들은 구매할 10개의 정확한 계정을 알려주는 정밀도를 원합니다. 그러나 내가 당신에게 이 10개의 계정이 구매할 것이라고 말하더라도, 당신은 30-40%만 변환할 수 있습니다. 모두를 변환할 수는 없지만, 판매자가 집중하지 말아야 할 98% 또는 99%의 계정을 제거할 수 있습니다.
MVP 기반 사고가 필요합니다. 엔진을 빠르게 운영할 수 있도록 완벽한 신호를 기다리기보다는요. 사람들은 데이터의 완벽함을 기다리기보다는 방정식의 "플레이" 부분에 집중하고 있습니다. 제품 자격 리드(PQL)는 마법적인 것을 드러내지 않습니다. 그러나 그 데이터 포인트를 더 큰 이야기로 가져가서 그 플레이를 실행하는 방법은요? 이러한 신호 주위에 강력한 운영 기계를 만들어야 하며, 이는 아마도 신호 자체보다 더 중요할 것입니다.
궁극적으로 제가 보는 것은 일부 판매자가 각도를 찾는 데 매우 능숙하다는 것입니다. 그 판매자들이 하는 많은 일은 단지 열심히 일하는 것입니다. 판매에서 고정된 패턴으로 나눌 수 있는 모든 것은 기계가 도울 것입니다. 매우 창의적이고 알파를 생성하기 위해 열심히 일하는 방법을 알고 있는 판매자가 이길 것입니다.
이 판매자들은 계정 내 사람들과 대화하여 문제의 맥락을 이해하고, 회사의 목표를 파악하고, ClickUp이 존재해야 하는 이유를 설명하는 주장을 만듭니다. 이러한 노력 – 또는 아웃바운드 아웃리치, 이메일, LinkedIn을 통해 – 그들은 경영진 구매자에게 맵핑하여 ClickUp이 현재 사용되는 방식보다 더 큰 방식으로 사용되어야 하는 이유를 설득합니다.
정말 잘하는 사람들은 매우 외과적입니다. 그들은 계정 계획을 세워 요구 사항과 계정 내 구매 패널을 맵핑하고 각각을 작업합니다. 그렇게 하면 6자리 또는 7자리 숫자의 거래를 성사시킵니다. 상징적인 거래를 성사시키기 위해 매우 의도적인 사업 책을 제작하고 구매자의 관심을 끌기 위한 매우 맞춤형 비즈니스 사례를 만드는 것입니다.
창의성을 전체 판매 조직에 전파하는 방법을 파악한 조직은 승리할 것입니다.
기능 게이트보다 사용 기반 페이월 수용
ClickUp이 매우 견고한 선택을 한 곳 – 우리 설립자 Zeb의 공로입니다 –은 사용 기반 페이월을 많이 사용한다는 것입니다. 우리는 거의 모든 세그먼트에 일정량의 사용량을 항상 제공하며, 이를 통해 모든 사람이 현재의 가격 계획에 따라 유료 제품의 대부분을 제한된 방식으로 경험할 수 있습니다. 고객이 사용하는 것에 따라, 더 많은 사용이 필요하다고 생각하면 플랜을 업그레이드할 수 있습니다. 우리는 거의 강력한 페이월을 사용하지 않으며, 우리가 가진 강력한 페이월도 사용 기반 페이월로 전환하고 있습니다.
ClickUp의 비전은 처음부터 모든 작업을 위한 모든 앱이었습니다. 우리는 프로젝트 관리, 문서, 클립, 화이트보드, 자동화 등 다양한 제품 기능을 고객에게 제공하는 데 항상 집중해 왔습니다. 모든 것이 복합적인 가치를 더하며, 따라서 우리는 사용자들이 모든 것을 시도해 볼 수 있도록 하는 것입니다.
대부분 엔터프라이즈 지향의 몇 가지 기능이 있으며, 이는 우리의 엔터프라이즈 계획에 포함됩니다. 예를 들어, SSO 기반 로그인, 데이터 보안, 데이터 현지화 또는 배포 비용이 있는 기타 항목입니다. 이러한 기능을 엔터프라이즈 계층에 유지하고 싶습니다. 해당 기능을 찾는 회사는 대부분 매우 진지한 구매자이며, 이러한 기능에 대한 지불 의향이 있을 것입니다.
마치며
인간의 터치의 영향을 과소평가하지 마십시오. 문제는 무작위로 제공된 인간의 터치는 최적화하기 매우 어렵다는 것입니다. 그러나 이를 의견화되고 체계적인 방식으로 제공할 수 있다면 엄청난 승수 효과를 얻을 수 있습니다.
성장 팀과 GTM 팀을 결합하면 이전에는 존재하지 않았던 가치를 창출할 수 있습니다. 우리는 생애 주기 팀을 고객 성공 팀과 결합시켰고 그 결과는 엄청났습니다 – NDR의 큰 상승을 본 적이 없습니다 – 왜냐하면 우리는 성장 마케팅 유형 사고와 함께 고객 운영을 증강할 수 있었기 때문입니다. 우리는 XDR과 수요 창출, 상업 판매자와 시스템 및 기술과 같은 유사한 시도를 하고 있습니다.
생계가 걸려 있으면 혁신하기 어렵습니다. 직원들에게 약간의 변동급을 지급하되, 급여를 통해 사람들을 질책하는 것이 아니라 업사이드를 주는 방식이어야 합니다. 급여를 품질 관리의 수단으로 사용하면 인센티브 구조가 나빠지고 혁신의 여지가 없어집니다.
보상으로만 책임을 묻는 것은 비인간적인 비즈니스 운영 방식입니다. 저는 개인적으로 앞으로 몇 년 동안 많은 SaaS 플레이북을 다시 작성할 것이며, GTM의 최고 성과자에게는 긍정적인 측면을 유지하면서 혁신과 위험을 감수할 수 있는 여지를 제공하고자 하는 동기를 부여하고 있습니다.