좋은 PM, 나쁜 PM

경고: 이 문서는 거의 15년 전에 작성되었으며(게시일 2012년 6월 15일) 오늘날의 PM에게는 관련성이 없을 수 있습니다. 단지 유용한 교육 문서의 예시로서 여기에 제시합니다.

좋은 PM은 시장, 제품, 제품 라인, 경쟁을 매우 잘 알고 있으며, 강력한 지식과 자신감을 바탕으로 운영합니다. 좋은 PM은 제품의 CEO입니다. 좋은 PM 제품의 성공을 기준으로 자신을 평가하며, 제품의 적절한 시기와 관련된 모든 것에 대한 책임을 집니다. 좋은 PM은 처음부터 상황(회사, 수익 자금, 경쟁 등)을 파악하고 있으며, 변명 없이 승리 계획을 세우고 실행합니다.

나쁜 PM은 변명이 많습니다. 자금 부족, 엔지니어링 매니저가 멍청하다, Microsoft는 10배 더 많은 엔지니어가 있다, 나는 과로하고 있다, 방향을 충분히 전달받지 못했다 등. Barksdale은 이런 변명을 하지 않으며, 제품의 CEO도 그러지 않아야 합니다.

좋은 PM은 다양한 조직이 함께 일하여 적시에 적절한 제품을 제공하는 데 모든 시간을 빼앗기지 않습니다. 그들은 모든 제품 팀의 회의록을 작성하지 않고, 다양한 기능을 프로젝트 관리하지 않으며, 엔지니어링의 잔심부름을 하지 않습니다. 그들은 제품 팀의 일원이 아니라, 제품 팀을 관리합니다. 엔지니어링 팀은 좋은PM을 "마케팅 자원"으로 간주하지 않습니다. 좋은 PM은 엔지니어링 매니저의 마케팅 상대입니다. 좋은 PM은 목표, 즉 "무엇"을 명확하게 정의하고(어떻게가 아닌), "무엇"의 전달을 관리합니다. 나쁜 PM은 "어떻게"를 알아낼 때 가장 만족해합니다. 좋은 PM은 엔지니어링과 서면으로, 구두로 명확하게 소통합니다. 좋은 PM은 비공식적으로 지시하지 않습니다. 좋은 PM은 비공식적으로 정보를 수집합니다.

좋은 PM은 활용 가능한 자료, FAQ, 프레젠테이션, 백서를 만듭니다. 나쁜 PM은 하루 종일 영업팀의 질문에 답변하느라 바쁘다고 불평합니다. 좋은 PM은 심각한 제품 결함을 예측하고 실제 솔루션을 구축합니다. 나쁜 PM은 하루 종일 문제를 해결합니다. 좋은 PM은 중요한 문제(경쟁력 있는 핵심 요소, 어려운 아키텍처 선택, 중요한 제품 결정, 공격하거나 포기할 시장)에 대해 서면으로 입장을 취합니다. 나쁜 PM은 자신의 의견을 구두로 표현하고 "권한을 가진 사람들"이 그것을 허용하지 않는다고 한탄합니다. 나쁜 PM이 실패하면, 자신이 실패할 것이라고 예측했다고 지적합니다.

좋은 PM은 팀을 수익과 고객에 집중시킵니다. 나쁜 PM은 팀을 Microsoft가 얼마나 많은 기능을 구축하고 있는지에 집중시킵니다. 좋은 PM은 강력한 노력을 통해 실행할 수 있는 좋은 제품을 정의합니다. 나쁜 PM은 실행할 수 없는 좋은 제품을 정의하거나, 엔지니어링이 원하는 것을 마음대로 구축하게 합니다(즉, 가장 어려운 문제를 해결하려고 합니다).

좋은 PM은 인바운드 계획에서 시장에 우수한 가치를 제공하는 것과 아웃바운드에서 시장 점유율과 수익 목표를 달성하는 것에 대해 생각합니다. 나쁜 PM은 가치 제공, 경쟁 기능 일치, 가격 책정, 보편성 사이의 차이에 대해 혼란스러워합니다. 좋은 PM은 문제를 분해합니다. 나쁜 PM은 모든 문제를 하나로 결합합니다.

좋은 PM은 언론에 쓰고 싶은 이야기에 대해 생각합니다. 나쁜 PM은는 모든 기능을 다루고 언론과 기술적으로 정확하게 하려고 합니다. 좋은 PM은 언론에 질문을 합니다. 나쁜 PM은 언론의 모든 질문에 답변합니다. 좋은 PM은 언론과 분석가들이 매우 똑똑하다고 가정합니다. 나쁜 PM은 언론과 분석가들이 "푸시"와 "시뮬레이션 푸시"의 차이를 이해하지 못하기 때문에 바보라고 가정합니다.

좋은PM은 명확성을 중시하며, 명백한 것을 설명하지 않습니다. 나쁜 PM은 명백한 것을 설명하지 않습니다. 좋은 PM은 자신의 역할과 성공을 정의합니다. 나쁜 PM은 끊임없이 자신이 해야 할 일을 지시받고 싶어합니다.

좋은 PM은 매주 제때 상태 보고서를 제출합니다, 왜냐하면 그들은 규율이 있기 때문입니다. 나쁜 PM은 규율을 중시하지 않기 때문에 제때 상태 보고서를 제출하는 것을 잊어버립니다.