황금률은 없다: Zapier의 8가지 교훈

Wade Foster는 기존의 방식대로 일을 처리하지 않습니다. Zapier의 공동 창립자이자 CEO인 그는 코드 없이 워크플로 자동화를 위한 가장 혁신적인 플랫폼 중 하나를 구축하고 확장했습니다. Zapier는 총 130만 달러의 투자금만 유치한 것으로 유명하지만, 이를 발판으로 50억 달러라는 천문학적 기업가치를 달성했습니다.

이 회사의 파격적인 모금 전략으로 인해 언론의 주목을 받기도 했지만, Zapier의 내부를 들여다보면 다른 비범한 움직임도 많이 있습니다. 사실 이 회사의 독립적인 행보는 그 뿌리까지 거슬러 올라갈 수 있습니다. 일반적인 스타트업 트렌드를 거스르고 2011년 미주리주 컬럼비아에서 설립된 Zapier's는 고성장 스타트업의 본거지와는 거리가 먼 곳에서 시작되었습니다. 초기 단계의 기업은 초기 팀을 고용하고, 제품 시장 적합성을 찾고, 시장 진출 전략을 세밀하게 조정하는 등 온갖 종류의 어려움을 겪습니다. 중서부에서 스타트업을 시작하면 훨씬 더 가파른 고개를 넘어야 할 수도 있습니다.

하지만 Foster는 이러한 단점을 오히려 Zapier가 큰 성공을 거둘 수 있는 발판을 마련한 것으로 평가합니다. 기술의 진원지로부터의 이러한 물리적 거리 덕분에 Foster와 그의 공동 창업자 Brian Helmig와 Mike Knoop은 '가능한 한 많이 모금하라' 또는 '모멘텀을 확보하기 위해 빨리 고용하라' 같은 비즈니스 확장을 위한 쿠키 커터식 조언을 피할 수 있었습니다.

실리콘밸리에서 "그런 식으로 회사를 만들면 안 된다", "그런 식으로 하면 절대 중요한 회사가 될 수 없다"는 조언을 들을 때면 귀가 의심스러웠습니다.

Foster는 Zapier에 대한 자신의 접근 방식을 포커 게임에 비유합니다. 물론 따라야 할 일반적인 지침과 모범 사례는 있지만 모든 패에 적용되는 황금률은 없습니다. "우리는 우리에게 주어진 카드를 깊이 이해하고 그 조언이 특정 상황에 적용될 수 있는지 파악하려고 노력했습니다."라고 그는 말합니다.

한 가지 예를 들어볼까요? Zapier가 유행하기 훨씬 전인 2012년에 원격으로 처음 사용되었습니다. "채용 경험이 거의 없는 신생 기업으로서 인재를 확보하기 위해 경쟁하는 것이 훨씬 쉬워진 것은 사실입니다. 우리는 베이 지역 엔지니어를 채용하기 위해 구글이나 페이스북, 넷플릭스와 정면으로 맞서지 않을 것이라는 사실을 깨달았습니다. 우리는 베이 지역에 거주하지 않는 모든 훌륭한 인재와 경쟁할 것이며, 이는 우리에게 정말 놀라운 이점을 가져다주었습니다."

Foster와의 대화에서 그는 기존의 통념에 의문을 제기하고 남들이 가지 않은 길일지라도 회사에 가장 적합한 길을 택해야 한다고 강조하면서 Zapier를 구축하고 지속적으로 확장해나가는 자신의 접근 방식을 설명합니다. 유명한 자금 모금 전략부터 제품 출시 전 Zapier의 배포 엔진 구축, 그리고 채용에 대해 그가 옳고 그름을 판단한 것까지, Foster의 비정형적 접근 방식에서 얻은 8가지 핵심 교훈을 소개합니다.

기존의 통념에 도전하기: 가보지 않은 길에서 얻은 교훈

스타트업 구축에 대한 Foster의 철학을 한 마디로 요약하면 '플러스 원이 되라'는 것입니다. "매일 출근할 때마다 한 가지씩 더 나은 것을 만들자는 뜻입니다. 거창한 전략이나 비전을 세우다 보면 이런 생각은 쉽게 잊혀질 수 있습니다."라고 그는 말합니다. "하지만 회사 구축의 대부분은 말 그대로 매일 출근하여 오랜 기간 동안 열심히 일하는 것입니다."

스타트업을 구축하는 것은 미디어에서 보는 것과는 달리 특별히 화려한 일이 아닙니다. 그저 수십만 번을 반복해서 영업을 하거나 고객 지원을 하는 일이고, 그 일을 탁월하게 해내기 위해 최선을 다하는 것이 대부분입니다.

이러한 프레임을 염두에 두고 그는 자금 조달, 초기 팀 채용, 제품 MVP 구축 등 창업자가 직면하는 가장 일반적인 질문에 대한 플러스 원 접근 방식을 공유합니다.

레슨 1: 많은 돈을 모을 필요는 없다

미주리에서 Zapier를 설립한 후 Foster는 막대한 자금을 끌어모으는 것 외에 회사를 성장시킬 방법을 찾아야 했습니다. "중서부에서 소프트웨어 회사를 창업하기 위해 수백만 달러를 투자하겠다고 문을 두드리는 사람이 많았던 것도 아니었습니다."라고 그는 말합니다.

그가 창업에 성공할 수 있었던 주요 참고 자료 중 하나는 전 직장인 Veterans United였습니다. 미주리에 본사를 둔 또 다른 회사인 Veterans United는 한 푼도 들이지 않고도 VA 주택 대출 프로세스를 완전히 혁신했습니다. "이 회사는 미주리주 컬럼비아에서 기업가 정신의 표상이라고 할 수 있습니다."라고 Foster는 말합니다. "2011년 초에 입사하여 500번째 직원이었던 제가 10개월 후 퇴사했을 때는 1,000명이었던 것으로 기억합니다."

전통적인 스타트업 창업자들은 별다른 지원 없이 회사를 시작하고 성장시키는 계획을 세우는 것을 주저할 수 있습니다. "하지만 우리의 기준점은 믿을 수 없을 정도로 빠르게 성장하는 회사로, 매우 잘하고 있고 실제 사업을 운영하며 수익을 창출하는 회사입니다."라고 Foster는 말합니다. "우리는 '그 조언이 정말 우리에게도 적용될 수 있을까'라는 질문을 던질 수밖에 없었습니다. 그렇지 않았기 때문에 우리는 그냥 '좋은 조언이지만 다른 회사를 위한 것'이라고 말했습니다."

결국 Zapier는 130만 달러의 단일 라운드 모금에 성공했고, 이것이 회사가 투자자로부터 현금으로 받는 마지막 수표가 되었습니다.

레슨 2: 첫날부터 배포에 대해 생각하기

제품을 만들려면 사람들이 그 제품을 사용하게 해야 합니다. 하지만 창업자들은 종종 비즈니스의 구축과 땜질에 몰두하여 실제로 제품을 출시하고 판매할 준비가 될 때까지 시장 진출에 대한 부분을 소홀히 하는 경우가 많습니다.

이는 실수라고 Foster는 말합니다. "창업자, 특히 제품 중심의 창업자들이 간과하는 가장 큰 문제 중 하나는 '이 카테고리에서 X, Y, Z 제품에 대한 훌륭한 아이디어가 있다'고 생각한다는 점입니다. 기존 제품은 이런 이유로 형편없고, 내가 Salesforce보다 더 나은 버전을 만들 수 있을 것 같아'라고 생각합니다. 그들이 깨닫지 못하는 것은 Salesforce가 실제로 이기는 데 도움이 되는 것은 제품이 훌륭하다는 것이 아니라 경쟁하기 어려운 놀라운 배포 엔진을 가지고 있다는 것입니다."

Foster는 Zapier의 배포 전략을 설계할 때 예상치 못한 영감의 원천을 찾았습니다: 바로 Patrick McKenzie의 빙고 카드 제작자였습니다. "그는 생각할 수 있는 모든 유형의 빙고 카드에 대한 랜딩 페이지를 만들었습니다: 물리학 빙고 카드, 미국 역사 빙고 카드, 세계사 빙고 카드 등을 만들었습니다. 이러한 랜딩 페이지는 Google에서 높은 순위를 차지할 것입니다. 우리는 그것을 보고 꽤 흥미롭다고 생각했습니다."라고 그는 말합니다.

빙고 카드와 통합은 그다지 공통점이 없어 보이지만, Zapier의 창립자들은 그 유사점을 발견했습니다. "통합을 찾는다면 순위를 매길 수 있는 다양한 키워드 결과가 있지만, 아무도 이런 것에 대해 순위를 매기려고 하지 않습니다. Salesforce와 Zendesk를 연결할 수 있다는 랜딩 페이지가 있거나 QuickBooks와 PayPal을 연결할 수 있다는 랜딩 페이지가 있다면 눈에 띄게 될 것입니다."라고 Foster는 말합니다. (여기서 주의할 점은 이러한 접근 방식이 2011년에는 참신했지만 지금은 검색 경쟁이 훨씬 더 치열해졌기 때문에 그다지 효과적이지 않다는 점입니다.)

팀은 린 스타트업 접근 방식을 채택하여 고객 한 명도 확보하지 않은 상태에서 Zapier가 향후 제공할 수 있는 모든 종류의 다양한 통합 앱 디렉토리를 만들었습니다. "우리는 그냥 '이 작은 앱 디렉토리를 만들고 랜딩 페이지를 구축한 다음 검색을 통해 사람들이 유입될 수 있는지 확인한 다음, 그들과 대화를 통해 통합 기능을 구축할 수 있는지 알아보자'고 생각했습니다. 당시에는 이런 식으로 제품을 개발했습니다."라고 Foster는 말합니다.

레슨 3: 제품이 진정한 문제를 해결할 때, 약간의 불편함을 견뎌낼 수 있습니다.

Zapier의 창립자들은 항상 셀프 서비스 제품을 구축하는 것을 상상했습니다(Foster는 가입과 시작이 쉬운 랜딩 페이지로 트래픽을 유도하는 Basecamp와 Mailchimp의 팬이었다고 말합니다). 하지만 첫 번째 고객과 계약을 체결하자마자 그들은 이것이 현재의 현실과는 거리가 멀다는 것을 금방 깨달았습니다. "우리는 고객에게 Zapier에 대한 액세스 권한을 부여하고 '이제 가입해서 사용해 보세요'라고 말했습니다. 그런데 고객이 이해하지 못해서 저에게 이메일을 보내 'Wade, Skype에 접속해서 어떻게 하는지 알려주실 수 있나요?"라고 물었습니다."

Foster는 재빨리 영상 통화를 시작하고 고객이 Zapier를 설정하는 모습을 지켜보았습니다. "그런데 그는 분명히 해낼 수 없더군요. 지금은 베타 버전도 아니고 알파 중의 알파에 불과합니다. 제품에 너무 많은 결함이 있어서 당황스러웠습니다."

이 고객은 자신의 웹사이트(Woofoo에서 제공)에 문의 양식을 만들어 AWeber 이메일 목록에 가입한 사람들을 연결하려고 했습니다. 다소 고통스러운 Skype 설정 과정을 거친 후 통합이 성공했습니다. "고객이 'Wade, 이게 제 인생을 바꿨어요'라고 말하더군요. 그리고 저는 '누군가를 위해 무언가를 만들었을 때의 느낌이 바로 이런 것이구나'라고 생각했습니다."

소규모 에듀테크 회사의 마케팅 인턴으로 소프트웨어 영업을 처음 경험했던 것과는 확연히 달랐습니다. "저는 제품이 팔리지 않아 회사에서 더 많은 사람들이 제품을 사용할 수 있는 방법을 찾아달라는 요청을 받았어요. 저는 SEO와 이메일 마케팅, 비즈니스 개발을 배우며 이 제품을 판매하기 위해 모든 것을 시도했습니다."라고 Foster는 말합니다.

당시 그는 인턴에 불과했지만 미래의 창업자에게는 매우 유익한 경험이었습니다. "말 그대로 돌을 언덕 위로 밀어 올리는 것과 같이 대부분의 사람들이 회사를 시작하는 것을 설명하는 방식이었습니다. 왜 이게 안 될까? 디자인도 좋았고, 엔지니어링도 잘 되어 있었고, 제품도 매끄러웠습니다. 하지만 그것은 궁극적으로 문제를 찾는 전형적인 해결책이었습니다."라고 Foster는 회상합니다.

몇 년 후, 그 고통스러웠던 첫 고객 설정 과정을 더듬어 가면서 그는 Zapier의 느낌이 얼마나 다른지에 놀랐습니다. "이 제품은 디자인도 좋지 않고, 매 단계마다 Skype를 통해 손을 잡아야 하는 불편함이 있었습니다. 하지만 실제로 결승선에 다다랐을 때 이 제품이 문제를 해결해 주자 그는 저에게 돈을 줄 수 있냐고 묻더군요. 그 당시에는 대금을 받을 방법조차 없었습니다."라고 그는 말합니다.

발명의 문제가 아니라 반복의 문제가 되었습니다. 그리고 발명하는 것보다 반복하는 것이 훨씬 쉽습니다.

아직 해야 할 일이 산더미처럼 쌓여 있었지만 씨앗은 뿌려졌고, 그 씨앗은 결실을 맺었습니다. "이 엉터리 초안을 가지고 어떻게 하면 누군가가 가입하고 셀프서비스 방식으로 사용할 수 있는 무언가를 만들 수 있을까요? 그래서 우리는 이 과정을 계속해서 반복했습니다. 고객이 사이트를 방문하면 저는 Skype에 접속하여 고객이 사용하는 모습을 지켜보았습니다. 그 사람이 어디에서 넘어지는지 메모를 잔뜩 해두고 다시 한 번 해보곤 했죠. 그리고 점점 더 많은 사람들이 적은 도움으로 설정 프로세스를 완료할 수 있을 때까지 거품을 내고 헹구고 반복했습니다."라고 Foster는 말합니다.

고객들은 다른 곳에서는 문제를 해결할 수 없었기 때문에 기꺼이 험난한 설정 과정을 헤쳐나갔습니다. "Zendesk나 QuickBooks와 같은 제품에 대한 커뮤니티 포럼에 가면 고객들이 다른 제품과의 통합을 요청하는 것을 보고 제품에 대한 수요가 있다는 것을 알 수 있었습니다. 그리고 제품 관리자가 이러한 스레드에 나타나서 '좋은 아이디어입니다. 제안하신 내용이 마음에 드는데 검토해 보겠습니다'라고 말하곤 했죠. 이는 '아마 실현되지 않을 것'이라는 뜻으로, 아무도 관심을 두지 않는 백로그에 올라갈 것입니다."라고 Foster는 말합니다. "그래서 우리는 이 통합 문제를 해결해야 한다는 분명한 요구가 있다는 것을 알았습니다."

레슨 4: 아플 때까지 고용하지 마라

Foster는 Zapier의 내부 팀을 구축한 경험을 통해 서두르지 말라는 또 다른 비정형적인 지혜를 배웠습니다.

"많은 사람들이 우리에게 '성장하고 있으니 더 많은 사람을 고용하면 더 빨리 성장할 수 있을 것'이라고 말했습니다. 많은 회사와 투자자들이 어떤 대가를 치르더라도 성장을 과대 포장하지만, 때로는 '더 많은 사람이 더 많은 문제를 일으킨다'는 문제가 발생합니다."

Foster가 팀을 더 빨리 성장시키라고 격려하는 선의의 사람들에게 정중하게 "고맙지만 사양합니다."라고 말한 것은 이제 놀랄 일이 아닙니다. 그리고 그는 이러한 느리고 꾸준한 접근 방식이 창업자들의 레벨 업에 도움이 되었다고 말합니다.

"처음에는 모든 업무를 직접 수행했기 때문에 비즈니스의 모든 부분을 이해할 수 있었습니다. 결국 핵심적인 역할을 맡을 사람을 고용했을 때, 그 사람이 어떻게 효율적으로 일하고 무엇이 성공에 도움이 될지 정확히 알고 있었다는 뜻입니다. 우리는 직접 해봤기 때문에 무엇이 좋은지, 무엇이 나쁜지 잘 알고 있었습니다."라고 그는 말합니다.

그렇다고 Zapier가 전혀 성장하지 않았다는 것은 아니지만, 일반적인 성장 곡선보다는 훨씬 완만한 곡선을 그렸습니다. "첫해에 창업자 3명이었던 직원이 2년 차에는 7명, 그다음에는 16명, 35명, 75명으로 늘어났습니다. 매년 거의 두 배씩 성장한 셈이죠."라고 Foster는 말합니다.

그는 의도를 가지고 채용을 한다고 해서 느리게 움직이는 조직이 되는 것은 아니라고 말합니다. "저는 존 우든의 명언인 "서두르지 말고 빠르게 하라"는 말을 자주 인용합니다."

"1년 만에 직원 수가 10명에서 100명으로 늘어난 회사에 대한 이야기를 많이 듣습니다. 그들은 너무 많은 사람을 고용했는데, 이 사람들과 함께 무엇을 해야 할지 몰라 조직 전체가 멈칫거립니다. 그들은 마술처럼 들어와서 비즈니스를 성장시켜야 합니다. 하지만 실제로는 그런 식으로 회사가 운영되지 않습니다."

처음 창업자로서 첫해에 10명에서 100명으로 성장하려고 했다면 비즈니스 내부의 많은 부분을 망쳤을 것입니다.

그는 다른 창업자들에게 대규모 채용 결정을 내릴 때는 여유가 생길 때까지, 그리고 병목 지점이 어디인지 명확해질 때까지 기다리라고 조언합니다. 다음은 Zapier의 예시입니다: "가장 먼저 떠오른 문제 중 하나는 고객 지원이었습니다. 저희는 아침에 일어나서 오후 늦게까지 고객과 통화하고 이메일을 주고받으며 앱을 작동시키려고 애쓰고 있었습니다."라고 Foster는 말합니다. "어느 순간, 이 고객들을 계속 붙잡고 있을 수도 있고, 아니면 애초에 고객들이 지원팀에 연락해야 하는 근본적인 문제를 해결할 수도 있겠다는 생각이 들었습니다. 그래서 그때가 바로 고객 지원을 도와줄 사람을 고용할 적기라고 생각했습니다."

레슨 5: 하지만 경험 많은 관리자를 더 일찍 영입하세요

"아프기 전까지는 고용하지 않는다"는 철학의 연장선상에서, Foster는 초창기에는 (창업자 트리오 자신은 경험이 없었지만) 관리 경험이 있는 사람을 영입하는 것을 매우 망설였다고 말합니다. "최초의 인사 관리자는 저와 공동 창립자, 그리고 초기에 승진한 직원들뿐이었습니다. 우리 모두는 처음이었기 때문에 다른 사람보다 더 잘하는 사람도 있었지만, 대부분은 잘하지 못했다고 말하고 싶습니다."

그는 이전 회사에서 관리자로 일했던 한 사람을 고용하기 전에는 아마도 30~40명으로 구성된 팀이었을 것이라고 추정합니다. "지금 생각해보면 너무 긴 시간이었습니다. 한두 명의 다재다능한 관리자를 몇 개의 부서에 배치했더라면 더 많은 이점을 얻을 수 있었을 것입니다."라고 Foster는 말합니다.

시니어를 채용한 것을 후회한 적은 단 한 번도 없었습니다.

참신한 젊은 인재를 채용하고 내부에서 승진하는 것이 더 화려한 방법이라고 생각하기 쉽지만, 베테랑을 간과해서는 안 됩니다. "예전에 일하던 회사에서 좋지 않은 매니저가 있었을 때 생긴 앙금이 있을 수 있습니다. 그리고 우리는 거기서 잘못된 결론을 내렸는데, 그것은 매니저가 그다지 유용하지 않다는 것이었습니다."라고 그는 말합니다.

이는 매우 흔한 초기 스타트업의 함정으로, 빠르게 움직이는 것이 목표일 때 관리 계층을 도입하는 것은 종종 프로세스 계층을 추가하는 것과 관련이 있습니다(따라서 속도가 느려집니다). 여기에는 큰 별표가 붙어 있습니다. 창업자는 초기에 고위급 리더를 고용하는 것을 주저해서는 안 되지만, 그 사람이 여전히 기꺼이 소매를 걷어붙일 의지가 있는지 확인해야 합니다.

Zapier의 창업자들은 첫 번째 CFO를 고용한 후 관리자가 없다는 사고방식을 뒤집었습니다. "그녀에게 너무 큰 역할도 없었지만, 무엇보다 중요한 것은 너무 작은 역할도 없었다는 것입니다. 초기 단계의 회사에서는 아주 작은 업무가 너무 많기 때문입니다."라고 Foster는 말합니다. "입사한 첫 주에 신임 CFO에게 곧 있을 수련회를 위해 비행기 티켓 예약을 도와달라고 부탁한 것이 조금 당황스러웠던 기억이 납니다. 하지만 그녀는 그냥 '알겠습니다. 별거 아니야. 동시에 그녀는 회사의 모든 재무 상황을 파악하고 이사회에 보고하는 등 CFO에게 필요한 모든 전형적인 일을 해냈습니다. 그게 바로 마법입니다. 그런 사람을 찾을 수 있다면 최대한 빨리 달려가세요."

레슨 6: 대규모 비즈니스를 구축하기 위해 대기업이 될 필요는 없습니다.

창업 초기에 가능한 한 많은 자금을 모아야 한다는 일반적인 요구와 마찬가지로, 특정 스타트업의 지혜는 창업자들이 대규모 조직을 ICP로 삼는 길을 택하는 경향이 있습니다. 말이 되죠? 더 긴 계약, 더 큰 수표, 더 많은 기회...

Foster가 보기에 이런 획일적인 사고는 시대에 뒤떨어진 것입니다.

"Zapier에서 SMB는 우리의 생명과도 같습니다."라고 그는 말합니다. 누군가는 이를 놓친 기회라고 할 수도 있지만, Foster는 중소기업을 타깃으로 하는 것이 자사 제품에 가장 적합하다고 말합니다. "바로 그런 고객을 대상으로 솔루션을 제공합니다. 이러한 유형의 고객이 이 제품을 가장 많이 사용하는 것을 볼 수 있습니다."라고 그는 말합니다.

적합한 타겟을 찾기 위한 Foster의 가장 큰 조언은 무엇일까요? 바로 코를 따라가라는 것입니다. 즉, 거창하고 새로운 전략을 구상하기보다는 제품이 어떤 종류의 고객에게 서비스를 제공하고 있는지 살펴보고, 고객이 다음에 무엇을 요구하는지에 집중하라는 것입니다. 제품이 가장 큰 반향을 불러일으킬 수 있는 곳은 기업일 수도 있지만, 결론은 꼭 기업일 필요는 없다는 것입니다.

"우리는 이미 고객들이 우리 문앞에 나타나고 있었습니다. 그리고 고객이 우리에게 무엇을 요구했을까요? 엔터프라이즈 소프트웨어 통합을 요구했을까요? 아니면 다른 B2B 스택에 연결해 달라는 요청을 한 것일까요?"라고 그는 말합니다.

효과가 있다면 제대로 활용하세요. 굳이 타겟팅해야 한다고 생각하는 기업 고객을 쫓아다니느라 지금껏 쌓아온 추진력을 잃지 마세요.

"우리는 엔터프라이즈를 위한 거창한 전략을 구상하는 대신 중소기업과 협력하는 방법을 알고 있었습니다. 그 부분을 도와줄 수 있는 사람을 데려올 수도 있었지만, 우리는 우리가 가진 엔진이 효과가 있고 적어도 가까운 미래에는 확장하고 싶다고 생각했습니다."라고 Foster는 말합니다.

레슨 7: 로드맵 쥐잡기 경쟁에 휘말리지 않기

고객을 확보하려는 초기 단계에서는 경쟁 업체를 더욱 면밀히 주시해야 한다는 압박감이 들 수 있습니다. 어디를 따라잡아야 할까요?

하지만 Foster는 다른 창업자들과 제품 담당자들이 자신의 길을 너무 열심히 걷지 않도록 경고합니다. "대안이 나타나고 고객들이 이에 대해 이야기하면 그때부터 관심을 기울이기 시작해야 합니다. '그것에 대해 더 자세히 알려주시겠어요? 왜 그런 점이 마음에 드시나요? 무엇이 문제를 해결해 주나요?"라고 그는 말합니다. "하지만 '여기 있는 이 제품은 우리와 비슷해 보이지만 고객이 유용하다고 말하는 것을 들어본 적이 없습니다. 가서 그들이 하는 일을 쫓아가서 따라 해보자'라고 말하는 경우는 거의 없습니다. 이는 시간 낭비입니다."라고 Foster는 말합니다.

그의 말처럼, 새로운 UX 기능에서 영감을 얻는 것과 다른 사람의 로드맵에 정면으로 도전하는 것에는 큰 차이가 있습니다. "로드맵을 따라잡고 1:1로 일치시켜야 하는 까다로운 상황에 직면하게 됩니다. 왜 그런 기능을 개발하는지 그 이유를 알 수 없는 경우가 많기 때문입니다. 뒤에서 무슨 일이 벌어지고 있을까요? 어떤 면에서 자신과 맞지 않는 다른 고객층을 확보하고 있다면 길을 잃게 될 것입니다."

대신 Foster가 말하는 한계 고객에 주목하세요. "이 고객은 여러분을 선택할 수 있었지만 어떤 이유로든 선택하지 않은 고객입니다. 우리는 95%의 관심을 끌 수 있는 퍼널의 최상단에 주목해야 합니다."

레슨 8: 연승 행진에 너무 도취되지 않기

Foster는 말 그대로 의사 결정에 관한 책을 쓴 Annie Duke의 열렬한 팬입니다(저희도 Duke의 팬입니다. 그녀의 프레임워크에 관한 기사를 여기에서 확인하세요).

그가 그녀의 연구에서 가장 설득력 있다고 생각하는 것은 좋은 결정이 좋은 결과와 나쁜 결과를 낳을 수 있다는 생각입니다. 마찬가지로 비즈니스 운영의 예측할 수 없는 특성으로 인해 잘못된 결정을 내릴 수 있고, 그 결정이 좋은 결과를 가져올 수도 있고 끔찍한 결과를 초래할 수도 있습니다.

"대부분의 사람들은 그런 식으로 생각하지 않습니다."라고 Foster는 말합니다. "그들은 좋은 결정을 내리면 반드시 좋은 결과를 얻을 수 있을 것이라고 생각합니다. 하지만 그렇지 않으며, 저는 듀크보다 더 나아가 좋은 결정이 좋은 결과, 나쁜 결과 또는 다양한 결과를 낳을 수 있다고 말합니다."

Foster는 의사 결정의 여파가 여러 가지로 나타나는 특성을 고려할 때, 승리에 대해 솔직해지는 것이 중요하다고 강조합니다. 스타트업 리더는 스스로에게 물어봐야 합니다: 우리가 좋은 결정을 내리고 있기 때문에 승리하고 있는가? 아니면 우리 자신에도 불구하고 잘하고 있는 것일까요?

손실도 마찬가지입니다: 손실이 잘못된 선택의 결과인가요? 아니면 시간이 좀 더 걸리는 것일까요?

"계속 진행하면서 잘못된 결론에 대한 의견이 너무 굳어지면 회사의 궁극적인 결과가 약화될 수 있습니다."라고 그는 말합니다.

자신이 옳았다고 생각하는 부분에서도 유연성을 유지하고 틀렸다고 증명될 기회를 스스로에게 준다면, 자신과 회사가 성공할 수 있는 발판을 마련하는 것입니다.